Quanto volume você pode perder: a conta em uma linha
Quem vai subir preço tem uma pergunta só na cabeça: quanto cliente dá para perder antes de o aumento virar prejuízo. Essa pergunta tem resposta aritmética exata, e ela cabe em uma linha. O que a maioria das páginas sobre reajuste entrega é conselho de comunicação. Aqui você recebe as duas coisas, na ordem certa: primeiro a conta que define o tamanho do aumento, depois o roteiro do aviso que o cliente vai ler.
Esta página traz a fórmula do teto de perda de volume, duas tabelas de 12 células cada e a régua de desconto para o comercial. Traz também os 9 passos do reajuste, do levantamento da margem até a leitura dos 90 dias seguintes.
A fórmula, com cada termo nomeado
O teto de perda de volume é o percentual de faturamento que você pode perder sem que a margem de contribuição total fique menor do que era antes do aumento.
teto de perda de volume = aumento ÷ (margem de contribuição percentual + aumento)
Dois termos, e cada um precisa estar claro.
- Aumento é o percentual que você acrescenta ao preço de tabela.
- Margem de contribuição percentual é o que sobra de cada real vendido depois de tirar tudo que só existe porque a venda aconteceu. Entram nessa subtração custo da mercadoria, comissão, frete de entrega e imposto sobre a receita. Custo fixo fica fora dessa conta.
O motivo de a fórmula funcionar é simples. Quando o preço sobe, o custo variável de cada unidade continua igual. Todo real adicional de preço vira margem. Então cada unidade nova carrega mais margem do que carregava, e você precisa de menos unidades para chegar ao mesmo total.
Onde encontrar a sua margem de contribuição percentual
A fórmula depende de um número que a maior parte das empresas de R$ 300 a 500 mil por mês não tem apurado. A margem de contribuição sai de uma conta por linha de produto. O resultado que o contador entrega no fim do mês não traz essa abertura.
Veja a apuração de uma empresa ilustrativa usada em todos os exemplos desta página. É um atacado de material de construção, Lucro Presumido, 12 funcionários, R$ 380.000,00 de faturamento no mês.
| Linha | Receita | Custo variável | Margem de contribuição | Margem % |
|---|---|---|---|---|
| Revestimento | R$ 152.000,00 | R$ 118.109,60 | R$ 33.890,40 | 22,30% |
| Hidráulica | R$ 98.000,00 | R$ 81.539,61 | R$ 16.460,39 | 16,80% |
| Elétrica | R$ 76.000,00 | R$ 65.134,80 | R$ 10.865,20 | 14,30% |
| Ferramentas | R$ 54.000,00 | R$ 39.529,99 | R$ 14.470,01 | 26,80% |
| Total | R$ 380.000,00 | R$ 304.314,00 | R$ 75.686,00 | 19,92% |
Revestimento entrega R$ 33.890,40 de margem sobre R$ 152.000,00 de receita, ou 22,30%. A composição de cada custo variável, coluna a coluna, sai da apuração de margem por linha.
O imposto sai da alíquota efetiva apurada da empresa, de 10,703684% sobre o faturamento. Todo cálculo desta página usa essa alíquota inteira. A mesma regra vale para os demais percentuais. O número redondo das tabelas é rótulo de leitura, e os valores em reais saem do percentual com todas as casas. Arredondar 10,703684% para 10,7% muda o resultado em centavos e desalinha as tabelas entre si.
Se a sua empresa ainda apura resultado só no consolidado, o número que falta é esse. Sem margem por linha você aplica percentual linear, que é o erro tratado mais adiante nesta página. A apuração está detalhada em empresa fatura bem mas não sobra dinheiro.
Três exemplos com a conta aberta passo a passo
Exemplo 1. Margem de 30% e aumento de 10%. Teto = 10 ÷ (30 + 10) = 10 ÷ 40 = 25,00%. Você pode perder um quarto do volume e terminar o mês com a mesma margem de contribuição total.
Exemplo 2. Margem de 50% e aumento de 5%. Teto = 5 ÷ (50 + 5) = 5 ÷ 55 = 9,09%. A folga cabe em menos de um décimo do volume.
Exemplo 3. Margem de 20% e aumento de 15%. Teto = 15 ÷ (20 + 15) = 15 ÷ 35 = 42,86%. Quase metade do volume pode ir embora sem piorar o resultado.
Confira o exemplo 1 com números em reais. Você vende 1.000 unidades a R$ 100,00, com custo variável de R$ 70,00 por unidade. A margem de contribuição total é de 1.000 × R$ 30,00 = R$ 30.000,00. Com o preço a R$ 110,00, a margem por unidade passa a R$ 40,00. Vendendo 750 unidades, 25% a menos, o total é 750 × R$ 40,00 = R$ 30.000,00. O mesmo resultado com um quarto do volume fora.
Por que margem pior dá mais folga para subir preço
Duas faixas de margem, com o mesmo aumento de 10%, produzem um resultado incômodo. A empresa de margem 20% aguenta perder 33,33% do volume. A de margem 50% aguenta perder 16,67%. A operação mais rentável tem a proteção menor.
A razão está no denominador da fórmula. Margem alta significa que cada unidade já carregava muita margem, então os mesmos 10 pontos de preço acrescentam pouco em termos relativos. Margem baixa significa que cada unidade carregava pouco, e os mesmos 10 pontos representam um salto proporcionalmente enorme.
Isso inverte a intuição de quem opera com margem apertada e por isso tem medo de mexer no preço. O medo está no lugar errado. Quem opera apertado é exatamente quem tem mais espaço de perda de volume em um reajuste, e quem mais precisa dele.
Uma ressalva honesta. O teto diz quanto você pode perder. Ele não prevê quanto você vai perder. Quantificar a reação do cliente ao preço exige estudo de elasticidade do seu setor, com autor e ano. Esse estudo não existe publicado para a maioria dos segmentos de PME no Brasil. O teto serve para decidir o tamanho do risco aceitável, e os 90 dias seguintes servem para medir o que aconteceu de fato.
A tabela de indiferença por faixa de margem
Esta é a tabela para imprimir e levar para a reunião de preço. Cada célula responde a mesma pergunta: com essa margem e esse aumento, quanto volume posso perder e ainda terminar o mês igual.
| Margem de contribuição | Aumento de 5% | Aumento de 10% | Aumento de 15% |
|---|---|---|---|
| 20% | 20,00% | 33,33% | 42,86% |
| 30% | 14,29% | 25,00% | 33,33% |
| 40% | 11,11% | 20,00% | 27,27% |
| 50% | 9,09% | 16,67% | 23,08% |
Como ler a tabela em 30 segundos
Ache a sua margem de contribuição percentual na primeira coluna. Ande até a coluna do aumento que você pretende aplicar. O número na célula é o percentual de volume que pode desaparecer sem que a decisão tenha piorado nada.
Dois cuidados de leitura. O volume é medido em quantidade vendida. Faturamento não serve aqui, porque ele já vem inflado pelo preço novo. E o número compara você com você mesmo, contra o mês anterior ao reajuste. Meta de crescimento fica fora dessa comparação.
O que fazer quando a sua margem está entre duas faixas
Use a fórmula com o seu número real em vez de escolher a faixa mais próxima. A empresa ilustrativa tem margem consolidada de 19,92%, encostada na linha de 20%, e ainda assim o teto dela é diferente do que a tabela mostra.
O motivo é uma correção que a tabela genérica não faz. Parte do custo variável é percentual da receita. Quando o preço sobe, imposto e comissão sobem junto. Na empresa ilustrativa, imposto de R$ 40.674,00 mais comissão de R$ 8.140,00 somam R$ 48.814,00, ou 12,8458% da receita. Sobram 87,1542% de cada real adicional de preço.
teto corrigido = [aumento × (1 – percentual de imposto e comissão)] ÷ [margem + aumento × (1 – percentual de imposto e comissão)]
Com aumento de 5%, a fórmula simples daria 5 ÷ (19,9174 + 5) = 20,0663%. A fórmula corrigida dá 5 × 0,8715421 = 4,3577105, e 4,3577105 ÷ (19,9174 + 4,3577105) = 17,9514%. A diferença de 2,11 pontos existe porque imposto e comissão levam um pedaço do aumento antes de ele chegar à margem.
Use a tabela genérica para decidir a ordem de grandeza. Use a fórmula corrigida com os seus números antes de assinar a tabela nova.
A linha que mais surpreende: margem de 20 por cento
Na linha de 20%, um aumento de 15% tolera perder 42,86% do volume. Quase metade da carteira poderia sair e a margem de contribuição total ficaria igual. Esse é o caso do atacado, da distribuição e do varejo de giro alto, que costumam ser os mais relutantes em mexer no preço.
Um exercício com a empresa ilustrativa fecha o argumento. Ela tem resultado operacional de R$ 23.986,00 e parcela de dívida de R$ 27.400,00 por mês, o que a deixa R$ 3.414,00 negativa. O teto de parcela desconta do resultado operacional a variação da necessidade de giro, de R$ 3.500,00, e o investimento já contratado, de R$ 1.800,00. R$ 23.986,00 menos R$ 5.300,00 dá R$ 18.686,00 de teto, então faltam R$ 8.714,00 todo mês. O resultado operacional inteiro superestima o que a empresa consegue pagar.
Quanto de preço fecha esse buraco com o volume parado? Cada ponto percentual de aumento entrega R$ 3.311,86, porque R$ 380.000,00 × 0,87154211 = R$ 331.186,00. Dividindo, R$ 8.714,00 ÷ R$ 331.186,00 = 2,63%. A 2,63% o ganho é de R$ 8.710,19 e o teto de parcela para em R$ 27.396,19, ainda abaixo da parcela. Arredondando para cima, um reajuste de 2,64% em toda a tabela acrescenta R$ 8.743,31 de margem. O resultado operacional vai a R$ 32.729,31 e o teto de parcela a R$ 27.429,31, contra a parcela de R$ 27.400,00.
Na empresa ilustrativa, os R$ 8.714,00 que faltam todo mês são os mesmos R$ 8.714,00 que uma renegociação bancária tentaria cobrir. Um reajuste de 2,64% na tabela fecha o buraco sem passar pelo banco. O jeito de calcular quanto de dívida cabe no resultado está em empresa endividada com bancos, o que fazer.
O aviso que acompanha esse número: o teto de indiferença mantém você onde estava. Para fechar o buraco de R$ 8.714,00, o volume precisa se segurar. Com 2,64% de aumento, o teto de perda é de 10,36%, e perder tudo isso devolve a empresa ao resultado negativo de antes.
A fórmula toda depende de um dado que quase nenhuma empresa dessa faixa tem pronto: margem de contribuição apurada por linha de produto. O Raio-X de margem da BID apura esse número por linha em 30 dias, e os entregáveis estão descritos em empresa endividada com bancos, o que fazer.
Como comunicar o reajuste: o roteiro do aviso
A conta define o tamanho. O aviso define quanto do teto você vai consumir. Um reajuste de 5% comunicado mal perde mais volume do que um de 10% comunicado com antecedência e assinatura de quem decide.
Com quanta antecedência avisar, por faixa de cliente
- Cliente com contrato escrito. O prazo está no contrato, e ele manda. Quando o contrato é omisso, 30 dias antes da data de vigência é o padrão que sustenta uma conversa.
- Cliente recorrente sem contrato. 30 dias, por escrito, com a data exata em que a tabela nova passa a valer.
- Cliente de pedido avulso. A tabela nova entra no próximo orçamento, sem comunicado individual. Avisar em massa quem compra três vezes por ano gera objeção onde não havia.
- Cliente concentrado, acima de 10% do seu faturamento. Conversa antes do comunicado. Esse cliente descobrir o reajuste por e-mail transforma preço em relação.
O canal e quem assina o aviso
O comunicado vai por escrito, com registro de envio, para o contato que aprova compra. Mensagem de aplicativo serve para avisar que o e-mail chegou. O documento é o e-mail.
Quem assina é quem tem alçada para decidir exceção: sócio ou diretor comercial. Vendedor assinando reajuste vira convite para negociar com ele. O time comercial recebe o comunicado e a régua de desconto pelo menos três dias antes do cliente, com as respostas às objeções já na mão.
O texto do comunicado: o que dizer e o que não dizer
Quatro elementos bastam, nesta ordem: o que muda, a data de vigência, o prazo para pedidos na condição atual e quem responde dúvidas.
A partir de [data], nossa tabela passa a ter reajuste de [percentual] nas linhas [linhas]. Pedidos faturados até [data anterior] seguem na condição atual. As condições de prazo, entrega e lote mínimo permanecem as mesmas. Qualquer dúvida, [nome e cargo de quem assina] responde diretamente.
O que fica de fora do texto: pedido de desculpas, planilha de custo, comparação com concorrente e promessa de que este é o último reajuste. Cada um desses itens abre uma negociação que o comunicado deveria fechar.
O que fazer com o cliente que reclama, em três respostas prontas
Objeção 1: o concorrente não subiu. Reconheça o dado e devolva a comparação para o total. O cliente compara preço unitário. O custo real dele se forma com preço, prazo, frete, ruptura de entrega e tempo de resolução de problema. Peça a proposta completa do concorrente e compare as cinco linhas juntas.
Objeção 2: meu volume merece condição melhor. Transforme a frase em conta na frente dele. Volume vira condição quando o pedido reduz custo de servir, com lote fechado, entrega consolidada ou programação mensal. Volume que chega em oito pedidos pequenos com frete separado aumenta o custo, e o desconto por ele piora a margem duas vezes.
Objeção 3: vou levar o pedido para outro fornecedor. Aceite a possibilidade sem correr atrás. Você já sabe quanto pode perder, porque calculou o teto. Diga que a tabela nova vale para todos, que a condição dele continua disponível até a data de vigência, e registre a conversa. Ceder aqui informa a carteira inteira de que o reajuste era negociável.
O que oferecer em troca sem devolver o aumento em desconto
Toda contrapartida tem preço. A lista abaixo traz o que costuma funcionar e quanto cada item custa, calculado sobre a empresa ilustrativa.
| Contrapartida | O que custa | Quando usar |
|---|---|---|
| Escalonamento: metade agora, metade em 90 dias | Fluxo mensal: adia R$ 7.591,96 por mês durante 90 dias e deixa R$ 1.122,04 de buraco mensal, R$ 3.366,12 no trimestre | Cliente com orçamento anual já fechado |
| Mais 15 dias de prazo de pagamento | Estoque de caixa: R$ 190.000,05 a mais presos em contas a receber, uma única vez. Fluxo mensal: R$ 4.389,00 de custo de financiamento a 2,31% ao mês, 28,9% do ganho do reajuste | Só depois de medir o caixa e a necessidade de giro |
| Frete consolidado em entrega única | Fluxo mensal negativo: reduz o próprio custo variável | Sempre que o cliente aceitar lote fechado |
| Congelar a tabela por 12 meses | Zero hoje em caixa. Fluxo futuro: trava você na inflação de 12 meses, que em agosto de 2026 corria a 4,22% pelo IPCA | Cliente grande, com data-base definida em contrato |
A segunda linha é a que mais aparece em reunião e a que mais destrói. Alongar o prazo em 15 dias na carteira inteira, com venda diária de R$ 12.666,67, prende R$ 190.000,05 a mais em contas a receber. Esse saldo continua entrando no resultado, e o que ele cria é necessidade de financiamento permanente. A linha de antecipação de recebíveis da empresa ilustrativa custa 2,31% ao mês, então bancar esse saldo custa R$ 4.389,00 por mês. O reajuste por faixa desta página entrega R$ 15.183,92 por mês, e a contrapartida come 28,9% disso todo mês, sem data para acabar. O mecanismo está aberto em tenho lucro mas não tenho caixa, e a conta das três pontas do giro em calculadora de necessidade de capital de giro.
O erro de justificar o reajuste com o próprio custo
Explicar o reajuste pelo aumento do seu custo entrega ao cliente três armas. Ele passa a ter licença para auditar a sua planilha. Ele passa a cobrar a devolução quando o custo cair. E, em setores onde o comprador conhece o preço do insumo melhor que você, ele desmonta a justificativa na primeira frase.
O comunicado informa o preço novo e a data. A explicação, quando o cliente pedir, fica no valor entregue: disponibilidade, prazo cumprido, suporte e garantia de reposição. O tema da eficiência que sustenta esse discurso está em o que é eficiência operacional.
A mesma conta invertida: o preço do desconto
A fórmula do teto tem uma gêmea que quase ninguém roda. Quando você dá desconto, a margem por unidade encolhe e você precisa vender mais só para empatar.
volume adicional para empatar = desconto ÷ (margem de contribuição percentual – desconto)
A tabela do desconto
| Margem de contribuição | Desconto de 5% | Desconto de 10% | Desconto de 15% |
|---|---|---|---|
| 20% | +33,33% | +100,00% | +300,00% |
| 30% | +20,00% | +50,00% | +100,00% |
| 40% | +14,29% | +33,33% | +60,00% |
| 50% | +11,11% | +25,00% | +42,86% |
O caso de referência está na segunda linha. Margem de 30% com desconto de 10% exige vender 50% a mais só para chegar ao mesmo lugar. O canto superior direito é o que assusta: margem de 20% com desconto de 15% exige triplicar o volume. Nenhuma negociação de balcão entrega isso.
A régua de desconto com alçada por faixa
Régua de desconto precisa de um piso de margem, e o piso sai de uma conta. Na empresa ilustrativa, o compromisso mensal tem quatro parcelas. Custo fixo de R$ 51.700,00 e parcela de dívida de R$ 27.400,00. Variação da necessidade de giro de R$ 3.500,00 e investimento já contratado de R$ 1.800,00. Somam R$ 84.400,00 por mês. Sobre a receita de R$ 380.000,00, isso exige margem de contribuição de 22,2105%. Esse é o piso da carteira, e é o mesmo compromisso que produz o teto de parcela de R$ 18.686,00 apurado antes.
Com o piso definido, cada linha ganha o seu limite. Abaixo, o desconto máximo que ainda deixa a linha no piso, e as linhas que já estão abaixo dele, onde a régua manda subir preço.
| Linha | Margem atual | Limite | Alçada |
|---|---|---|---|
| Ferramentas | 26,80% | Desconto até 7,15% | Até 4%, vendedor. De 4% a 7,15%, gerente. Acima, sócio. |
| Revestimento | 22,30% | Desconto até 0,13%, ou R$ 197,60 na linha inteira | Exceção só com sócio, caso a caso. |
| Hidráulica | 16,80% | Desconto zero. Faltam 8,32% de preço para chegar ao piso. | Exceção só com sócio, caso a caso. |
| Elétrica | 14,30% | Desconto zero. Faltam 12,16% de preço para chegar ao piso. | Exceção só com sócio, caso a caso. |
A conta de cada limite: limite = (margem da linha – piso) ÷ (1 – percentual de imposto e comissão – piso). Em Ferramentas, a comissão é de 3% e o imposto de 10,703684%, então (26,796315 – 22,210526) ÷ (86,296316 – 22,210526) = 4,585789 ÷ 64,085790 = 7,1557%. Conferindo pelo caminho longo: receita de R$ 50.135,92 depois do desconto, margem de contribuição de R$ 11.135,45, exatos 22,2105%. A régua publica 7,15%, truncado para baixo, porque limite arredondado para cima já fura o piso.
A leitura que muda a reunião comercial: três das quatro linhas, que somam R$ 326.000,00 de receita, chegam à mesa sem desconto para dar. Hidráulica e Elétrica estão abaixo do piso, e Revestimento tem R$ 197,60 de folga sobre R$ 152.000,00 de receita. Ferramentas sustenta as outras três. O controle de custos mostra qual bloco de despesa define esse piso.
O desconto que o comercial dá e ninguém mede
Aqui está o motivo estrutural de o desconto escapar do controle. A comissão do vendedor é percentual da receita, então ela cai na mesma proporção do desconto. A margem da empresa cai muito mais.
Na linha de Revestimento, com 5% de desconto e volume igual: a receita vai de R$ 152.000,00 para R$ 144.400,00. A comissão de 2% cai de R$ 3.040,00 para R$ 2.888,00, uma perda de R$ 152,00 para o vendedor. A margem de contribuição cai de R$ 33.890,40 para R$ 27.255,88, uma perda de R$ 6.634,52 para a empresa. A margem percentual da linha desaba de 22,30% para 18,88%, abaixo do piso.
A empresa perde 43,6 vezes o que o vendedor perde na mesma decisão. Enquanto a comissão for percentual da receita, o incentivo do vendedor e o da empresa apontam para lados diferentes. Comissão sobre margem de contribuição corrige isso, e exige a apuração por linha que abre esta página.
Usar margem bruta ou custo rateado dá um teto errado
A fórmula funciona com margem de contribuição. Trocar por outro número de aparência parecida produz teto errado, e a decisão que sai dele erra na mesma medida.
Os três cálculos e os três tetos
| Critério | Conta da margem | Margem | Teto de perda de volume |
|---|---|---|---|
| Margem bruta | (R$ 380.000,00 menos R$ 246.160,00) ÷ R$ 380.000,00 | 35,2211% | 11,01% |
| Custo cheio com fixo rateado | (R$ 380.000,00 menos R$ 356.014,00) ÷ R$ 380.000,00 | 6,3121% | 40,84% |
| Margem de contribuição | R$ 75.686,00 ÷ R$ 380.000,00 | 19,9174% | 17,95% |
As três linhas saem de 4,3577105 ÷ (margem + 4,3577105). Margem bruta: 4,3577105 ÷ 39,5788 = 11,01%. Custo cheio: 4,3577105 ÷ 10,6698 = 40,84%. Margem de contribuição: 4,3577105 ÷ 24,2751 = 17,95%.
Os dois primeiros erram para lados opostos, e os dois levam a decisões ruins. A margem bruta ignora comissão, frete e imposto, mostra margem maior do que existe e devolve um teto de 11,01%, menor do que o real. O empresário lê que tem pouca folga e recua de um aumento que era seguro.
O custo cheio com fixo rateado joga os R$ 51.700,00 de despesa fixa para dentro do custo do produto, esmaga a margem para 6,31% e devolve um teto de 40,84%. Isso funciona como falsa licença para perder mais de 40% da carteira. O teto correto é 17,95%, e ele sai da margem de contribuição.
Quanto do aumento chega ao resultado
O ganho de resultado que um reajuste produz depende de uma razão específica da sua empresa. Essa razão tem nome e fórmula, e ela muda a cada mês que o resultado muda.
multiplicador = [receita × (1 – percentual de imposto e comissão)] ÷ resultado operacional
Na empresa ilustrativa: R$ 331.186,00 ÷ R$ 23.986,00 = 13,81. Cada ponto percentual de preço move o resultado operacional em 13,81%. Um aumento de 5% acrescenta R$ 16.559,30 de margem. O resultado operacional vai de R$ 23.986,00 para R$ 40.545,30, alta de 69,04%. O resultado líquido vai de R$ 3.414,00 negativos para R$ 13.145,30 positivos.
Quanto pior o resultado, maior o multiplicador. Uma empresa com resultado operacional grande tem multiplicador pequeno. Qualquer percentual de ganho anunciado sem essa razão é chute.
Sobre o rateio, a regra em duas frases. Custo fixo fica fora do preço unitário e fora do custo do produto. O rateio faz o custo unitário subir quando o volume cai, e leva o gestor a cortar justamente o item que ainda contribuía. A espiral completa, com as duas tabelas, está em empresa fatura bem mas não sobra dinheiro.
Os 9 passos do reajuste
Passo 1: apurar a margem de contribuição percentual por linha
Entregável: uma tabela com receita, custo da mercadoria, comissão, frete, imposto e margem de cada linha de produto ou serviço. O teste de fechamento é a soma das margens das linhas bater com a margem total apurada, R$ 75.686,00 na empresa ilustrativa. Sem essa tabela, os oito passos seguintes rodam no escuro.
Passo 2: rodar a conta de indiferença e achar o teto de cada linha
Entregável: o teto de perda de volume por linha, já com a correção de imposto e comissão. Na empresa ilustrativa, com aumento de 5%, os tetos são 16,37% em Revestimento, 20,63% em Hidráulica, 23,39% em Elétrica e 13,87% em Ferramentas.
Passo 3: separar a carteira por contribuição antes de definir o percentual
Entregável: a carteira ordenada por margem de contribuição gerada. Faturamento por cliente não serve como critério de ordenação aqui. A apuração cliente a cliente, com custo de servir, está em como saber qual cliente dá prejuízo.
Passo 4: definir aumento por faixa, nunca linear na tabela inteira
Entregável: um percentual por linha e por faixa de cliente, com a justificativa numérica de cada um. Na empresa ilustrativa o plano é Hidráulica mais 8,32%, Elétrica mais 12,16%, Revestimento e Ferramentas sem aumento. Isso mexe em 45,79% da receita e deixa 54,21% da carteira parada.
Passo 5: conferir contrato, cláusula de reajuste e aviso prévio
Entregável: a relação de contratos vigentes com a cláusula de reajuste transcrita, a data-base e o prazo de aviso de cada um. A redação e a interpretação de cláusula são trabalho do advogado da empresa.
Passo 6: escolher índice e data-base quando o reajuste for contratual
Entregável: índice definido, data-base registrada e o cálculo do percentual do período. Em 12 meses fechados em agosto de 2026, IPCA acumula 4,22%, INPC 3,98% e IGP-M 2,16%. Escolher o maior em vez do menor muda 2,06 pontos no percentual do contrato, e a periodicidade mínima é anual por lei.
Passo 7: executar o comunicado do roteiro, com data de vigência
Entregável: o comunicado enviado, com registro de envio, e a lista de quem já recebeu por faixa de antecedência. São 30 dias para contrato omisso e para cliente recorrente, conversa antes do comunicado para cliente acima de 10% do faturamento, e nenhum comunicado individual para pedido avulso.
Passo 8: entregar ao comercial a régua de desconto com piso de margem
Entregável: a régua por linha, com piso, limite e alçada. Na empresa ilustrativa, o piso é de 22,2105%, e o desconto máximo é de 7,15% em Ferramentas, 0,13% em Revestimento e zero em Hidráulica e Elétrica. Sem régua, o reajuste volta pela porta do desconto em 60 dias.
Passo 9: medir 90 dias por volume, mix, margem de contribuição total e inadimplência
Entregável: um acompanhamento mensal de margem de contribuição total em reais, volume em quantidade, mix por linha e inadimplência. A linha de referência é a folga sobre o piso, de R$ 6.469,92 por mês na empresa ilustrativa com o plano por faixa. O protocolo de leitura está na seção aumentei o preço e as vendas caíram.
Subir preço linear é o jeito de perder o cliente certo
O mesmo aumento aplicado de duas formas
Compare dois planos sobre a mesma carteira ilustrativa. No primeiro, 5% linear em tudo. No segundo, aumento só nas duas linhas que estão abaixo do piso de margem de 22,2105%, no percentual exato que leva cada uma até o piso.
| Linha | Margem atual | Plano linear | Ganho linear | Plano por faixa | Ganho por faixa |
|---|---|---|---|---|---|
| Revestimento | 22,30% | +5,00% | R$ 6.634,52 | sem aumento | R$ 0,00 |
| Hidráulica | 16,80% | +5,00% | R$ 4.277,52 | +8,3186% | R$ 7.116,57 |
| Elétrica | 14,30% | +5,00% | R$ 3.317,26 | +12,1597% | R$ 8.067,35 |
| Ferramentas | 26,80% | +5,00% | R$ 2.330,00 | sem aumento | R$ 0,00 |
| Total | 19,92% | toda a carteira | R$ 16.559,30 | 45,79% da receita | R$ 15.183,92 |
Cada ganho por faixa sai de receita × aumento × 0,872963, com a comissão de 2% das duas linhas: R$ 98.000,00 × 8,3186% × 0,872963 = R$ 7.116,57 e R$ 76.000,00 × 12,1597% × 0,872963 = R$ 8.067,35. Os percentuais são os que levam cada linha exatamente aos 22,2105% do piso.
O plano linear entrega R$ 16.559,30 e o plano por faixa entrega R$ 15.183,92. O linear ganha em dinheiro bruto, e perde na comparação que importa. O buraco a fechar é de R$ 8.714,00 por mês. O plano por faixa fecha esse buraco com R$ 6.469,92 de sobra, mexendo em 45,79% da receita e deixando 54,21% da carteira sem nenhum aumento.
Quem sai em cada cenário
O custo de perder um real de venda é igual à margem de contribuição percentual daquela linha. Perder 10% do volume de Ferramentas custa R$ 1.447,00 de margem. Perder 10% do volume de Elétrica custa R$ 1.086,52. A mesma queda percentual dói 33% mais na linha melhor.
No plano linear, Ferramentas leva 5% de aumento com teto de perda de apenas 13,87%, o menor da carteira. O cliente que compra principalmente Ferramentas é o de melhor contribuição, recebe aumento junto com todo mundo e é o que a empresa menos pode perder.
No plano por faixa, esse cliente não recebe aumento nenhum. Onde o plano age, a folga é larga: Elétrica tolera perder 42,61% do volume e Hidráulica 30,18%, porque aumento grande sobre margem pequena gera teto grande. O reajuste concentra o risco onde a margem já estava abaixo do piso, e protege a parte da carteira que sustenta o custo fixo.
Reajuste de cliente antigo e de contrato em vigor
Onde está a cláusula de reajuste e o que ela costuma dizer
Antes de qualquer comunicado, separe os contratos escritos vigentes e leia três itens de cada um: a periodicidade do reajuste, o índice pactuado e a data-base. Contrato omisso sobre reajuste vai para o topo da lista que volta ao advogado da empresa, antes de qualquer comunicado.
A BID trabalha o número e a negociação. Redação, interpretação e validade de cláusula ficam com o advogado, e cada ponto desta seção volta para ele antes de virar comunicado.
Índice, data-base e prazo de aviso
A regra geral de periodicidade está na Lei 10.192, de 14 de fevereiro de 2001. O artigo 2º admite correção monetária ou reajuste por índices de preços em contratos com duração igual ou superior a um ano. O parágrafo 1º do mesmo artigo declara nula de pleno direito qualquer estipulação de reajuste com periodicidade inferior a um ano. O parágrafo 3º alcança expedientes que produzam efeito financeiro equivalente ao de reajuste com periodicidade menor que a anual. O artigo 3º trata de contratos com a Administração Pública e foge do escopo desta página.
Sobre os índices, estes são os números publicados mais recentes pelas fontes oficiais:
| Índice | Fonte | No mês | No ano | Em 12 meses |
|---|---|---|---|---|
| IPCA | IBGE, SIDRA tabela 1737 | -0,32% | 3,11% | 4,22% |
| INPC | IBGE, SIDRA tabela 1736 | -0,32% | 3,17% | 3,98% |
| IGP-M | FGV IBRE | -0,22% | 1,85% | 2,16% |
Consulta feita em 12 de setembro de 2026. IPCA e INPC saíram da API SIDRA do IBGE. O IGP-M saiu do comunicado da FGV IBRE de 28 de agosto de 2026. A diferença entre os três é grande o bastante para mudar o percentual do contrato: 4,22% do IPCA contra 2,16% do IGP-M em 12 meses. Índice escolhido sem conferência da série vira discussão na renovação.
A conta que decide se o cliente antigo fica na condição antiga
Manter cliente antigo em condição antiga é uma decisão de capacidade, e tem uma conta. Compare a margem de contribuição que ele gera hoje com a margem que a mesma capacidade geraria vendida na tabela nova.
Um exemplo com os números da página. Um cliente antigo consome R$ 20.000,00 por mês da linha de Hidráulica, a 16,796316% de margem, e entrega R$ 3.359,26. Com o reajuste de 8,318575% que leva a linha ao piso, a mesma capacidade entregaria R$ 4.811,62, porque R$ 20.000,00 × 8,318575% × 0,872963 = R$ 1.452,36 a mais. A condição antiga custa R$ 1.452,36 por mês. O 8,32% das tabelas é arredondamento de leitura desse mesmo número.
Se a empresa tem capacidade ociosa e nenhuma fila de pedidos, esse valor é o preço de manter a relação, e pode valer. Se a operação está no limite, manter a condição antiga significa recusar venda melhor, e a conta fecha contra.
Aumentei o preço e as vendas caíram: como ler os 90 dias
Os quatro indicadores e a ordem de leitura
- Margem de contribuição total em reais. O único indicador que decide. Se ela subiu, o reajuste funcionou, mesmo com volume menor.
- Volume em quantidade, contra o teto calculado. Diz se a perda ficou dentro do previsto.
- Mix por linha. Perder volume na linha de 14,30% tem preço diferente de perder na linha de 26,80%, mesmo com a queda percentual igual.
- Inadimplência. Venda mantida porque o vendedor afrouxou a análise de crédito aparece aqui, com dois meses de atraso.
Queda de volume dentro do teto e fora do teto
Dentro do teto, a margem de contribuição total está igual ou maior do que era. A queda de volume, isolada, não diz nada sobre a qualidade da decisão. Fora do teto, a margem total caiu, e aí vale olhar mix e clientes que saíram antes de mexer no preço de novo.
Na empresa ilustrativa com o plano por faixa, a margem de contribuição vai para R$ 90.869,92. O piso que cobre custo fixo, parcela, variação de giro e investimento contratado é de R$ 84.400,00. Isso dá uma folga de R$ 6.469,92, ou 7,12% da margem nova. É o mesmo número do buraco fechado: R$ 15.183,92 de ganho menos os R$ 8.714,00 que faltavam todo mês. Esse é o número que fica colado no acompanhamento mensal.
Quando recuar, quando segurar e quando avançar
- Segurar quando a margem de contribuição total está igual ou acima do mês anterior ao reajuste, mesmo com volume em queda.
- Segurar até o 90º dia quando a margem caiu e a queda de volume está desacelerando mês a mês. Recuo no mês 1 anula a credibilidade da próxima tabela.
- Recuar de forma seletiva quando a margem caiu e a perda se concentra nas linhas de maior contribuição. Recue naquelas linhas e mantenha nas outras.
- Avançar na próxima data-base quando a margem subiu e a perda de volume ficou abaixo de metade do teto calculado. O teto sobrou, e isso é informação para o próximo ciclo.
O acompanhamento dos quatro indicadores precisa de fechamento mensal com data. Sem rotina, o mês 3 chega sem dado comparável e a decisão vira memória de reunião. O BPO financeiro da BID entrega essa rotina. São fechamento mensal com data fixa, margem de contribuição por linha atualizada todo mês e os quatro indicadores comparados contra o mês anterior ao reajuste. Para dimensionar o efeito antes de o trimestre acabar, a calculadora de perda de receita faz a conta.
Perguntas frequentes
Quanto posso aumentar o preço sem perder cliente?
O percentual depende da sua margem de contribuição e do volume que você aceita perder. Com margem de 30%, um aumento de 10% tolera perder até 25% do volume sem piorar o resultado. Rode a fórmula com o seu número antes de escolher o percentual.
Como avisar o cliente do aumento de preço?
Por escrito, com registro de envio, assinado por quem tem alçada para decidir exceção, e com 30 dias de antecedência para cliente recorrente. O comunicado traz o que muda, a data de vigência, o prazo para pedidos na condição atual e quem responde dúvidas.
É melhor aumentar de uma vez ou aos poucos?
De uma vez, com data de vigência clara. Aumento em três etapas gera três conversas de objeção em vez de uma, e mantém a discussão de preço aberta por um trimestre. O escalonamento serve como contrapartida de negociação, com custo calculado. Como estratégia padrão ele cobra caro.
Como repassar aumento de custo para o preço?
Calcule primeiro quanto do seu custo variável subiu em percentual da receita, e repasse esse percentual corrigido por imposto e comissão. Na empresa ilustrativa, cada ponto de preço só entrega 0,871542 ponto de margem, porque imposto e comissão levam 12,8458% de tudo que entra. Repassar o custo em cima do preço, sem essa correção, deixa parte do aumento pelo caminho.
E se o concorrente não subir o preço?
Você já sabe quanto pode perder, porque calculou o teto. Se a perda projetada cabe no teto, o concorrente ficar parado não muda a decisão. Se não cabe, o problema está no custo variável e no mix, e subir preço sozinho deixa de resolver.
De quanto em quanto tempo devo reajustar?
Em contrato escrito, a periodicidade mínima é anual, conforme o artigo 2º, parágrafo 1º, da Lei 10.192/2001. Fora de contrato, a data-base anual fixa funciona melhor que reajuste por evento, porque o cliente aprende a esperar a data e o comercial para de negociar percentual todo trimestre. O que muda a data é alteração relevante de custo variável, medida na tabela de margem por linha.
