Falta de capital de giro: as 12 saídas em ordem, e 10 delas dispensam crédito novo

Antes de escolher a saída, responda uma pergunta

A pergunta de corte é esta: a margem de contribuição dos últimos três meses cobriu o custo fixo do mesmo período? Se cobriu, o problema está no ciclo, o dinheiro existe e está preso em algum lugar, e esta página resolve. Se não cobriu, a empresa está consumindo caixa a cada venda, e qualquer crédito tomado agora entra como combustível para o mesmo prejuízo, com juro em cima.

O diagnóstico de margem, com os sinais de cada lado e o quadro que separa as duas situações, está em por que a empresa fatura bem e não sobra dinheiro. Faça aquele corte primeiro. O resto deste texto parte de uma empresa que já passou nele.

Se a folha ou o fornecedor vence nesta semana, vá direto para o checklist das primeiras 72 horas, no fim desta página. Depois volte para a apuração dos três prazos. As três primeiras ações a executar são a 1, a 4 e a 5, que dependem só de decisão interna.

Todos os números daqui para a frente vêm da mesma empresa ilustrativa: comércio atacadista de material de construção, Lucro Presumido, 12 funcionários, receita de R$ 380.000,00 por mês. A margem de contribuição dela é de R$ 75.686,00 (19,92% da receita), o custo fixo é de R$ 51.700,00 e o resultado operacional é de R$ 23.986,00. A operação dá lucro. A parcela de dívida do mês é de R$ 27.400,00, e por isso o mês fecha em R$ 3.414,00 negativos. Valores ilustrativos, usados para mostrar a aritmética.

Os três números que dão o tamanho do buraco em dias

Falta de capital de giro se mede em dias antes de se medir em reais. É o número de dias entre pagar e receber que determina quanto dinheiro fica parado de forma permanente. Os três prazos abaixo saem de relatórios que a empresa já tem hoje, sem esperar balanço e sem contador.

Prazo médio de recebimento: onde tirar e o que não misturar

Sai do relatório de contas a receber em aberto, título a título, com data de emissão e data de vencimento. Apure pela média ponderada pelo valor de cada título. Um cliente de R$ 80.000,00 em 90 dias pesa oito vezes mais que um de R$ 10.000,00 em 90 dias, e a média simples trata os dois igual.

O erro comum é misturar título vencido com título a vencer dentro do mesmo número. Título vencido mede inadimplência e pertence a outro relatório. Apure o prazo médio só com o que está dentro do vencimento e mantenha o aging do vencido separado ao lado. Na empresa do exemplo o prazo médio de recebimento é de 38 dias.

Prazo médio de pagamento: o relógio corre do faturamento

Sai do relatório de contas a pagar a fornecedor, também ponderado pelo valor. O erro que distorce este número é contar o prazo a partir da entrega da mercadoria. O prazo comercial corre da data do faturamento, e entre faturamento e entrega podem existir dias que você está contando a seu favor sem que eles existam no boleto.

Deixe fora desta conta imposto, folha e parcela de banco. Eles têm data própria e não são prazo negociado com fornecedor. Na empresa do exemplo o prazo médio de pagamento é de 30 dias.

Dias de estoque: por que a média geral engana

Dias de estoque é o saldo de estoque a custo dividido pelo custo da mercadoria vendida do período, multiplicado pelos dias do período. A média geral engana porque soma dentro do mesmo número o item que sai toda semana e o item que está na prateleira há um ano. Duas empresas com 45 dias de estoque médio podem ter situações opostas de caixa, dependendo de como esses dias se distribuem entre os itens.

Apure por curva de giro antes de apurar a média. Separe o estoque em três faixas de cobertura em dias e veja quanto dinheiro está em cada faixa. É na faixa mais alta que mora o caixa disponível para as saídas 3 e 4 desta página. Na empresa do exemplo os dias de estoque somam 45.

Somados, os três prazos dão o ciclo financeiro. São 38 dias de recebimento mais 45 dias de estoque menos 30 dias de fornecedor. Restam 53 dias que a empresa financia com dinheiro próprio ou de banco. O ciclo operacional, que é a soma de recebimento e estoque sem descontar o fornecedor, é de 83 dias. Para transformar esses 53 dias em reais, use a calculadora de necessidade de capital de giro. Ela é a dona da fórmula com as três pontas e do quadro de preenchimento. Esta página não hospeda calculadora.

Nesta empresa, os 53 dias equivalem a R$ 604.413,33 parados, que é o teto do que as saídas abaixo podem devolver. A abertura das três pontas dessa conta está na calculadora linkada acima. A ponte entre o resultado positivo e o extrato vazio está detalhada em tenho lucro mas não tenho caixa.

As 12 saídas, agrupadas por quem decide e por quanto tempo levam para entrar

As 12 saídas estão separadas por quem controla a decisão, que é o que determina a velocidade. As cinco primeiras dependem só de você. As quatro seguintes dependem de alguém do outro lado da mesa dizer sim. As três últimas trazem dinheiro de fora da operação, duas delas com juro e com data de saída, e a terceira convertendo ativo em caixa.

Das 12, dez dispensam crédito novo. Só a saída 10 e a saída 11 exigem dinheiro tomado de banco ou de securitizadora, e a coluna de crédito novo da tabela marca isso linha a linha. A saída 7 renegocia contrato que já existe, sem entrada de dinheiro.

Duas referências valem para toda a lista. Cada dia de prazo médio de recebimento devolvido vale R$ 12.666,67 nesta empresa. Cada dia de estoque reduzido ou de prazo de fornecedor conquistado vale R$ 8.205,33. O ciclo devolve esse dinheiro uma vez. Depois para. Quem resolve em regime permanente é a margem.

Saídas 1 a 5: dependem só de você e entram em 7 a 30 dias

1. Implante régua de cobrança por faixa de atraso. Defina quatro faixas (a vencer em 3 dias, 1 a 7 dias de atraso, 8 a 30, acima de 30) com ação, canal e responsável fixos em cada uma. Efeito no caixa: R$ 12.666,67 por dia de prazo médio de recebimento recuperado. Prazo até o dinheiro entrar: 7 a 15 dias. Quem assina: o dono. Não se aplica quando o atraso está concentrado em dois ou três clientes grandes. Ali o problema é de carteira, e o tratamento certo está em como saber qual cliente dá prejuízo.
2. Corte o parcelamento longo na venda nova. Estabeleça um teto de parcelas para pedido novo e exija aprovação sua acima dele. Efeito no caixa: cada dia a menos no prazo concedido vale R$ 12.666,67. Prazo: começa a entrar em 30 dias, quando o primeiro ciclo de vendas novas vence. Quem assina: o dono, com a equipe comercial avisada por escrito. Não se aplica em venda cujo prazo está em contrato vigente.
3. Liquide o estoque parado com piso na margem de contribuição do item. Liste os itens com cobertura acima da faixa alta que você apurou e defina um preço mínimo por item, calculado com custo da mercadoria, comissão, frete e imposto. Efeito no caixa: R$ 8.205,33 por dia de estoque eliminado, mais a compra que deixa de ser feita. Prazo: 15 a 30 dias. Quem assina: o dono, com o comprador. Não se aplica a item que já está abaixo do piso, porque vender abaixo do piso troca estoque parado por prejuízo líquido.
4. Suspenda a reposição do que gira devagar. Congele pedido de compra dos itens da faixa de cobertura mais alta e mantenha a reposição normal do que gira. Efeito no caixa: R$ 8.205,33 por dia de estoque que deixa de existir. Prazo: entra no primeiro ciclo de compras, entre 7 e 30 dias. Quem assina: o comprador, com regra escrita pelo dono. Não se aplica a item de compra mínima alta ou de importação com prazo longo de reposição.
5. Congele a retirada extra de sócio até o ciclo virar. Fixe o valor da retirada mensal por escrito e trate qualquer valor acima dele como decisão a ser aprovada com o caixa projetado na mesa. No quadro de custo fixo da empresa do exemplo o pró-labore é de R$ 9.000,00 com R$ 1.800,00 de contribuição patronal, total de R$ 10.800,00 por mês. Retirada acima disso não aparece nesse quadro e precisa ser levantada no extrato, conta a conta. Efeito no caixa: igual ao valor da retirada extra que deixa de sair. Prazo: imediato. Quem assina: os sócios. Como calibrar o valor está em quanto tirar de pró-labore.

Saídas 6 a 9: dependem de negociação e entram em 30 a 60 dias

6. Renegocie prazo com os cinco maiores fornecedores. Chegue com número e com moeda de troca. As moedas que funcionam são quatro. Concentrar volume que hoje está pulverizado em vários fornecedores. Pagar em data fixa do mês, com histórico limpo. Aceitar pedido mínimo maior em troca de prazo. Antecipar com desconto o item de giro alto enquanto alonga o de giro baixo. Efeito no caixa: R$ 8.205,33 por dia de prazo conquistado. Prazo: 30 a 60 dias, porque o prazo novo só aparece na compra seguinte. Quem assina: o dono, com o comprador. Não se aplica quando existe atraso corrente com aquele fornecedor, porque aí a conversa é de regularização antes de ser de prazo.
7. Alongue as parcelas já contratadas, sem tomar dinheiro novo. Leve ao banco o teto de parcela que a empresa suporta. Na empresa do exemplo ele sai assim. Resultado operacional de R$ 23.986,00, menos R$ 3.500,00 de variação mensal da necessidade de capital de giro, menos R$ 1.800,00 de investimento já contratado. Teto de R$ 18.686,00. Contra a parcela atual de R$ 27.400,00, a falta é de R$ 8.714,00 por mês. Efeito no caixa: até R$ 8.714,00 por mês, e este é recorrente. Prazo: 30 a 60 dias. Quem assina: o dono. Não se aplica a contrato com garantia real já executada, situação em que a conversa é com o advogado antes de ser com o banco. O prazo mínimo que faz esse saldo caber no teto está em empresa endividada com bancos, o que fazer. Lá também estão o quadro de parcela por taxa e por prazo, o roteiro da conversa com o banco e a leitura de custo efetivo.
8. Mude o mix de meios de pagamento na venda nova. Ofereça condição melhor para o meio que entra mais rápido e retire da vitrine a condição que entra mais devagar. Efeito no caixa: R$ 12.666,67 por dia de prazo médio de recebimento encurtado. Prazo: 30 dias. Quem assina: o dono. Não se aplica quando a condição de prazo é o motivo pelo qual o cliente compra de você. Nesse caso a alavanca correta é preço, tratada em como aumentar o preço sem perder clientes.
9. Revise taxa e prazo de repasse da adquirente. Peça o extrato de tarifas dos últimos três meses, separe a taxa por bandeira e por modalidade, e leve as propostas de duas outras casas para a mesa. O prazo de repasse está no contrato da adquirente, fora de qualquer estatística pública, então ele precisa ser lido ali antes de qualquer conta. Efeito no caixa: a diferença de tarifa entra todo mês, e a diferença de prazo entra uma vez. Prazo: 30 a 45 dias. Quem assina: o dono. Não se aplica quando existe trava de recebível dando garantia a um contrato de crédito. Na maioria dos contratos de trava, a troca de domicílio depende de anuência do credor. Confira a cláusula com o advogado antes de negociar.

Saídas 10 a 12: dinheiro que vem de fora da operação

10. Antecipe recebível com a conta fechada antes. A antecipação troca prazo por desconto, e só se sustenta quando o custo do desconto é menor que o custo da alternativa que ela substitui. A conta completa da antecipação e o teste de substituição contra as outras linhas estão em antecipação de recebíveis vale a pena, que é a página dona desse cálculo. Efeito no caixa: o valor antecipado menos o desconto. Prazo até o dinheiro entrar: 2 a 10 dias. Quem assina: o dono. Não se aplica como rotina de todo mês, porque aí a linha deixa de ser ponte e vira custo permanente. A taxa média de mercado de cada modalidade está na tabela da seção seguinte.
11. Tome capital de giro com prazo definido e com destino escrito. Contrate valor, prazo e destino no mesmo documento interno, com a data em que a linha sai do balanço. A regra de uso está na próxima seção. Efeito no caixa: o valor contratado, menos a parcela que começa no mês seguinte. Prazo: 15 a 45 dias. Quem assina: o dono. Não se aplica quando a empresa reprovou na pergunta de corte do início desta página.
12. Venda ativo ocioso. Liste veículo, máquina e imóvel que não entram na operação do próximo trimestre e coloque preço. Efeito no caixa: o valor da venda, mais o custo de manutenção e seguro que deixa de correr todo mês. Prazo: 30 a 90 dias, e é a saída mais lenta da lista. Quem assina: os sócios. Bem dado em alienação fiduciária depende de liberação do credor antes da venda, nos termos do contrato.

Tabela das 12 saídas: efeito no caixa, prazo e risco

Se você vai escolher três ações para esta semana, escolha a 1, a 4 e a 5. São as que dependem só de decisão interna, não mexem na venda e não custam juro.

Quando o crédito faz sentido: as modalidades e a conta que ninguém abre

Crédito de giro resolve descasamento de prazo. Ele não resolve falta de margem, e tomar crédito para cobrir falta de margem só adia o encontro com o problema, com juro somado. A regra de uso é uma só: crédito de giro entra com data de saída definida e com o movimento operacional que vai substituí-lo já em execução. Se o movimento de substituição não existe, a linha vira permanente e a parcela dela entra na conta de custo fixo do ano que vem.

As modalidades de crédito de giro e a taxa média de cada uma

As taxas abaixo são as médias mensais ponderadas pelas concessões de crédito livre a pessoa jurídica apuradas pelo Banco Central. Elas servem para uma coisa: saber se a proposta que está na sua mesa está acima ou abaixo do que o mercado pratica naquela modalidade. Taxa individual depende de porte, histórico e garantia, e a média não substitui a proposta. A BID não vende crédito e não indica instituição financeira.

Cada linha traz o código da série mensal e o mês de referência, que é o caminho para conferir o número na fonte. A coluna anual é derivada da mensal pela capitalização composta de 12 meses, e serve apenas para leitura.

A leitura dessa tabela cabe em duas linhas. A modalidade lastreada em recebível já faturado custa entre 1,26% e 1,48% ao mês. A modalidade sem prazo final definido custa entre 2,52% e 3,85% ao mês. No equivalente anual, a distância entre as duas pontas é de 41,14 pontos percentuais, maior que a margem de contribuição inteira desta empresa, que é de 19,92%.

Vale comparar com os contratos que a empresa do exemplo já tem. A conta garantida dela custa 3,48% ao mês, abaixo dos 3,85% ao mês da média da modalidade. No equivalente anual são 50,76% contra 57,35%. O cartão PJ rotativo dela está fora desta tabela porque a série da modalidade é volátil demais para servir de âncora. A ordem de tratamento dos cinco contratos, com a comparação de cada um contra a média da sua modalidade, está na página de dívida bancária.

A margem de contribuição mínima que paga o juro

Esta é a conta que decide se o crédito entra ou não, e quase nenhuma página sobre o assunto abre. A pergunta correta é quanto de margem de contribuição o dinheiro tomado consegue gerar dentro do prazo do contrato. A taxa sozinha não responde isso.

Na empresa do exemplo, a relação entre receita e custo da mercadoria vendida é de 1,5437 (R$ 380.000,00 divididos por R$ 246.160,00). Então R$ 100.000,00 aplicados em estoque, quando esse estoque gira uma vez, viram R$ 154.371,14 de receita. A 19,92% de margem de contribuição, isso gera R$ 30.746,67 de margem por giro.

Compare com o custo do dinheiro. Capital de giro de até 365 dias custa 1,98% ao mês, o que equivale a 26,53% ao ano. Sobre R$ 100.000,00 mantidos em saldo cheio por 12 meses, o juro é de R$ 26.526,09. Um único giro de estoque paga o juro do ano inteiro e ainda deixa R$ 4.220,58. Formalmente, o dinheiro precisa girar 0,86 vez em 12 meses para empatar. Com dias de estoque de 45, ele gira 8 vezes no mesmo período, na base de 30 dias por mês usada em toda esta página.

Invertendo a conta, sai o número que dá nome a esta seção. Com um único giro no ano, os R$ 100.000,00 viram R$ 154.371,14 de receita. O juro de capital de giro até 365 dias é de R$ 26.526,09. A margem de contribuição mínima que paga esse juro é de 17,18%. Com os 8 giros que 45 dias de estoque produzem, a receita anual sobe para R$ 1.234.969,13 e a margem mínima cai para 2,15%. A empresa tem 19,92%, então a linha se paga enquanto o dinheiro gira e deixa de se pagar no instante em que ele para.

A última coluna é a que resolve a decisão. Enquanto o dinheiro gira, ele paga o próprio juro com folga larga em qualquer das cinco modalidades. No momento em que ele para no estoque, a margem gerada vai a zero. O juro passa a sair do resultado operacional de R$ 23.986,00, que era justamente a sobra que já faltava para a parcela de R$ 27.400,00. É por isso que a saída 3 e a saída 4 vêm antes da saída 11 nesta página. Elas liberam dinheiro que já é seu, sem juro, no mesmo lugar onde o dinheiro tomado iria parar.

Crédito com data de saída: como escrever isso no controle

Antes de assinar, escreva quatro campos em uma linha do seu controle e guarde com o contrato. Primeiro, o valor e o prazo. Segundo, o destino, em uma frase, com o número: cobrir 45 dias de estoque enquanto a liquidação acontece, por exemplo. Terceiro, o movimento operacional que substitui essa linha, com responsável e data. Quarto, a data em que o saldo devolvido deve chegar a zero.

Sem esses quatro campos, o que acontece é sempre o mesmo. A linha vence com o caixa apertado pelo mesmo motivo que a originou, e por isso ela é renovada. Depois de dois ou três ciclos, a empresa carrega como dívida permanente o que nasceu como ponte. Os cinco contratos de R$ 620.000,00 da empresa do exemplo nasceram assim, um de cada vez, cada um resolvendo um mês.

Verifique também o custo efetivo total de cada proposta. A taxa de tabela sozinha esconde parte do preço. Tarifa de contratação, seguro prestamista e tributos entram no custo real e não aparecem na taxa anunciada. Duas propostas com a mesma taxa nominal podem ter custos efetivos diferentes. Quando houver discussão sobre a legalidade de uma cláusula ou de um encargo, a conversa é com advogado. A BID trabalha com o número e com a negociação.

Cinco movimentos que parecem saída e pioram o caixa

Desconto agressivo à vista sem checar a margem do item. Na linha de menor margem da empresa do exemplo, cada R$ 100,00 de venda carregam R$ 71,00 de custo da mercadoria e R$ 10,70 de imposto. Somam-se a isso R$ 2,00 de comissão e R$ 2,00 de frete. Sobram R$ 14,30 de margem de contribuição. Um desconto de 10% derruba essa margem para R$ 5,57, uma queda de 61%, porque o custo da mercadoria e o frete continuam em reais enquanto o preço cai. Um desconto de 16,38% zera a margem. Entrou dinheiro hoje e sumiu resultado no mês. O que fazer no lugar: calcule o piso por item antes de autorizar desconto, e se o objetivo for preço, use o método de reajuste com tabela de indiferença.

Esticar o parcelamento para segurar a venda. Cada dia a mais no prazo médio de recebimento prende mais R$ 12.666,67 nesta empresa. Vender em 6 vezes o que se vendia em 3 aumenta a necessidade de capital de giro na mesma semana em que aumenta o faturamento. O que fazer no lugar: mantenha o teto de parcelas e mexa na condição de entrada.

Tomar empréstimo novo para pagar parcela de empréstimo antigo. A empresa do exemplo paga R$ 27.400,00 por mês contra um teto suportável de R$ 18.686,00. Dinheiro novo entrando aqui aumenta o numerador da conta que já não fecha. O que fazer no lugar: alongar o que existe, que é a saída 7.

Cortar compra de item de giro alto junto com o de giro baixo. O corte linear de compras parece prudente e destrói a margem que paga o custo fixo. Na empresa do exemplo, a linha de maior margem tem 26,8% de margem de contribuição e a de menor tem 14,3%. Ficar sem a primeira para economizar caixa custa margem na proporção inversa do que se pretendia. O que fazer no lugar: corte por faixa de cobertura, item a item, que é a saída 4.

Atrasar fornecedor sem avisar. O prazo médio de pagamento cresce com acordo. Atraso sem aviso produz corte de prazo na compra seguinte, e o efeito líquido é um prazo médio menor do que o que existia antes. O que fazer no lugar: ligue antes do vencimento e proponha data nova com valor, que é a saída 6.

Aritmética de três saídas no mesmo mês: o comércio de R$ 380 mil que virou o banco do próprio cliente

Exemplo construído com a mesma empresa ilustrativa desta página, para mostrar a aritmética de três saídas aplicadas ao mesmo mês. Nenhum valor abaixo pertence a cliente real.

A empresa cresceu vendendo em 3 e 4 vezes, comprando a 30 dias e repondo estoque por hábito, sem curva de giro. O retrato de entrada tinha prazo médio de recebimento de 38 dias, dias de estoque de 45 e prazo médio de pagamento de 30. Ciclo financeiro de 53 dias, e necessidade de capital de giro de R$ 604.413,33. O resultado operacional era positivo em R$ 23.986,00, a parcela de dívida era de R$ 27.400,00 e o mês fechava em R$ 3.414,00 negativos. Faturamento sem problema, extrato vazio, e cinco contratos somando R$ 620.000,00 contratados um a um para cobrir meses como esse.

Três saídas aplicadas, com data:

• Saída 1, régua de cobrança, semana 1. Prazo médio de recebimento de 38 para 33 dias, cinco dias a R$ 12.666,67, liberando R$ 63.333,33.
• Saída 3, liquidação de estoque parado com piso por item, semanas 2 a 4. Dias de estoque de 45 para 39, seis dias a R$ 8.205,33, liberando R$ 49.232,00.
• Saída 6, prazo com os cinco maiores fornecedores, semanas 3 a 8. Prazo médio de pagamento de 30 para 37 dias, sete dias a R$ 8.205,33, liberando R$ 57.437,33.

Retrato de saída: ciclo financeiro de 33 mais 39 menos 37, ou seja, 35 dias, contra os 53 de entrada. Dezoito dias a menos. Necessidade de capital de giro de R$ 434.410,67, contra R$ 604.413,33. Dinheiro devolvido ao caixa: R$ 170.002,66.

O que esse dinheiro faz. Os dois contratos mais caros da empresa são o cartão rotativo de R$ 36.000,00 e a conta garantida de R$ 86.000,00. Quitar os dois consome R$ 122.000,00 e derruba a parcela mensal em R$ 6.900,00, de R$ 27.400,00 para R$ 20.500,00. Sobram R$ 48.002,66 em caixa. E sobra também o recado: mesmo depois disso a parcela continua R$ 1.814,00 acima do teto de R$ 18.686,00 que a operação suporta. O ciclo devolveu uma vez o que estava preso. O resto é conversa de margem e de prazo com o banco, todo mês.

As primeiras 72 horas: checklist de 9 itens

Nove itens, três dias. Cada um tem entregável, responsável e tempo. Se sua semana começou com folha ou fornecedor em risco, este é o roteiro.

Ao fim do terceiro dia você tem os três prazos apurados e o calendário de dívida dos próximos 60 dias. Tem também a lista de estoque por cobertura e a margem das 10 principais linhas. Com isso, a escolha das próximas saídas deixa de ser palpite.

Quando o dono prefere não fazer esse levantamento sozinho, o Raio-X de margem da BID entrega o mesmo conjunto em 30 dias, e os entregáveis estão descritos em empresa endividada com bancos: o que fazer.

Perguntas que aparecem depois desse diagnóstico

Capital de giro negativo, o que significa?

Significa que as obrigações de curto prazo superam os recursos de curto prazo. O que vence nos próximos meses é maior do que o que entra no mesmo período. Nem sempre é sinal de doença: empresa que vende à vista e compra a prazo opera assim de forma saudável. Vira problema quando a empresa vende a prazo, compra a prazo curto e carrega estoque, como o caso desta página.

Qual a diferença entre falta de caixa e prejuízo?

Prejuízo é a venda que não cobre o próprio custo, e aparece na margem. Falta de caixa é o dinheiro que existe mas está preso em prazo e em estoque, e aparece no ciclo. As duas situações pedem tratamentos opostos, e o texto que separa as duas está em qual a diferença entre lucro e fluxo de caixa.

O que o banco olha antes de liberar capital de giro?

Capacidade de pagamento, garantia e histórico. A capacidade de pagamento é o teto de parcela, que sai da sobra operacional menos a variação da necessidade de capital de giro e menos o investimento já contratado. Na empresa desta página são R$ 23.986,00 menos R$ 3.500,00 menos R$ 1.800,00, teto de R$ 18.686,00. Chegar com esse número calculado muda a conversa, porque tira a discussão do campo do quanto você quer e coloca no campo do quanto a operação suporta.

Dá para resolver sem cortar venda?

Das 12 saídas, 9 não mexem no volume vendido. As saídas 2 e 8 mexem na condição comercial, e a saída 3 mexe no preço de um grupo específico de itens. Comece pelas que não tocam na venda, que são as saídas 1, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11 e 12.

Quanto tempo o ciclo leva para responder?

A cobrança responde em 7 a 15 dias. O estoque responde em 15 a 30. O prazo de fornecedor responde em 30 a 60, porque só aparece na compra seguinte. O ciclo inteiro leva de 60 a 90 dias para mostrar o número novo. Faça a medição todo mês, para separar o efeito da ação do efeito da sazonalidade.

E se o fornecedor cortar meu prazo no meio do processo?

Prazo cortado de 30 para 15 dias custa 15 dias de compra diária, que nesta empresa seriam R$ 123.080,00. É o movimento mais perigoso da lista, e ele costuma vir depois de atraso sem aviso. Antecipe a conversa, apresente um calendário de pagamento e ofereça concentração de volume como moeda de troca antes que o corte aconteça.

Pró-labore entra nessa conta?

Entra no custo fixo, porque é saída mensal com valor previsível. No quadro desta empresa são R$ 9.000,00 de pró-labore mais R$ 1.800,00 de contribuição patronal. Retirada acima do valor fixado não aparece no quadro de custo fixo e precisa ser rastreada no extrato. O critério para definir o valor está em quanto tirar de pró-labore.

Existe um prazo médio de recebimento normal para o meu setor?

Não há série pública com prazo médio de recebimento por setor de órgão oficial brasileiro que sirva de referência confiável para esta comparação. O parâmetro útil é o próprio histórico: compare o seu prazo médio de hoje com o dos últimos 12 meses e com a condição que você efetivamente contratou em pedido. Se o prazo medido for maior que o prazo concedido, existe atraso dentro do número.

Como manter o controle depois que o caixa normalizar?

O ciclo volta a abrir sozinho quando a apuração para. O mínimo que sustenta o resultado são três rotinas mensais. Apuração dos três prazos, margem de contribuição por linha e calendário de dívida atualizado, com fechamento em data fixa. Como montar essa rotina está em o que é controle de custos, e quem prefere terceirizar a execução encontra o escopo em BPO financeiro completo.