Calculadora de necessidade de capital de giro: em reais e em dias, com 5 campos

Calculadora: cinco campos, o valor em reais e o seu ciclo em dias

A necessidade de capital de giro responde a uma pergunta só: quanto dinheiro a sua empresa precisa manter parado dentro da operação para vender o que vende hoje. Esse dinheiro fica em duas pontas que consomem caixa, contas a receber e estoque, e volta em parte por uma terceira, o prazo que o fornecedor concede. A conta é a diferença entre as três.

São duas rotas para a mesma conta. A ferramenta está em calculadora de necessidade de capital de giro. Ela recebe os cinco campos e devolve a necessidade em reais e o ciclo em dias, pelas três pontas. O quadro abaixo é a mesma conta aberta, para quem prefere montar na planilha e guardar a memória de cálculo.

O quadro pede os mesmos cinco campos. Nenhum deles nasce preenchido e nenhum valor de mercado entra como padrão, porque o número médio de outra empresa não decide nada na sua. Preencha a coluna do seu número, faça as duas divisões da coluna do meio e as duas últimas linhas devolvem a resposta.

Quando o campo de estoque recebe zero, o rótulo do resultado muda. Ele passa de necessidade de capital de giro para necessidade de giro de serviço. A conta passa a medir só a distância entre receber do cliente e pagar quem executa. A lógica continua a mesma, e a leitura das faixas mais adiante também vale.

A conta devolve duas saídas. A primeira é a necessidade em reais, que é a unidade que quase todo mundo procura ao buscar esse termo. A segunda é o ciclo em dias, que é a unidade em que a decisão acontece, porque prazo se negocia em dias e não em reais.

A seção seguinte abre as cinco linhas do quadro uma a uma, com a empresa ilustrativa desta série preenchida em cada campo.

A conta aberta, linha por linha

A formulação de referência no Brasil vem do modelo dinâmico de análise financeira. Ele foi apresentado por Michel Fleuriet, Ricardo Kehdy e Georges Blanc em O Modelo Fleuriet: a dinâmica financeira das empresas brasileiras (Campus, 2003). A descrição acadêmica mais citada do mesmo modelo está em Marques e Braga, Análise dinâmica do capital de giro: o modelo Fleuriet. O artigo saiu na Revista de Administração de Empresas, volume 35, número 3, 1995, páginas 49 a 63, e foi consultado em 12/09/2026.

Nessa formulação, a necessidade de capital de giro é a diferença entre o ativo circulante operacional e o passivo circulante operacional. A versão por prazos que esta página usa chega ao mesmo lugar partindo de dados que existem hoje, sem esperar o balanço fechar.

A conversão de dias em reais: preço de venda para o prazo concedido, custo para estoque e fornecedor

O ciclo financeiro em dias sai de uma soma simples:

ciclo financeiro = dias de estoque + prazo concedido ao cliente menos prazo obtido do fornecedor

A conversão desses dias em reais é o ponto em que a maioria das planilhas erra. Cada ponta tem uma base diária própria:

• Contas a receber vale pelo preço de venda, porque o título em aberto carrega imposto, comissão e margem dentro dele. Base diária: faturamento mensal dividido por 30.
• Estoque vale pelo custo, porque a mercadoria na prateleira ainda não gerou receita nenhuma. Base diária: custo variável ou CMV mensal dividido por 30.
• Fornecedor vale pelo custo, pela mesma razão, e entra subtraindo. Base diária: a mesma do estoque.

Avaliar as três pontas pelo faturamento diário infla o resultado. A demonstração está logo abaixo, com a empresa ilustrativa desta série de páginas. Ela é um comércio atacadista de material de construção. Fatura R$ 380.000,00 por mês e tem R$ 246.160,00 de custo de mercadoria vendida. Trabalha com 45 dias de estoque, 38 dias de prazo concedido e 30 dias de prazo obtido.

A venda diária vem de R$ 380.000,00 divididos por 30. O custo diário vem de R$ 246.160,00 divididos por 30. O ciclo de 53 dias vem de 45 mais 38 menos 30.

Agora a distorção. Se as três pontas fossem avaliadas pelo faturamento diário, o resultado seria 53 × R$ 12.666,67, ou seja, R$ 671.333,33. A diferença para a conta correta é de R$ 66.920,00, o que representa 11,07% a mais de necessidade declarada. Essa diferença tem origem exata: são os 15 dias líquidos entre estoque e fornecedor multiplicados pela margem bruta diária de R$ 4.461,33.

Onze por cento de exagero muda a conversa com o banco e o tamanho do limite pedido. Muda também a decisão de aceitar ou recusar um pedido grande com prazo longo.

Dois exemplos fechados de portes diferentes

Os dois quadros abaixo são exemplos construídos, distintos da empresa ilustrativa acima. Servem para mostrar que o mesmo ciclo em dias produz necessidades muito diferentes conforme a estrutura de custo.

Repare no que os dois exemplos mostram juntos. O prestador de serviço tem ciclo de 25 dias e imobiliza o equivalente a 36 dias de faturamento. O varejista tem ciclo de 27 dias e imobiliza o equivalente a 21,75 dias de faturamento. O ciclo em dias é quase igual, e a exigência de caixa medida em faturamento é 65,5% maior no primeiro. A causa está na estrutura de custo: onde o custo variável é baixo, o prazo concedido pesa muito mais que o estoque e o fornecedor somados.

Como ler o seu resultado: cinco faixas

O número em reais diz quanto está parado. O ciclo em dias diz o que fazer. A régua abaixo usa o ciclo financeiro como corte.

A pergunta que fecha qualquer uma das cinco faixas é sempre a mesma. Vale respondê-la por escrito antes de aceitar o próximo pedido grande com prazo longo. Quantos reais este pedido tira do caixa antes de devolver o primeiro centavo? E você tem esse valor sem recorrer a crédito? A resposta sai da mesma conta, aplicada ao pedido. Divida o valor do pedido por 30 e multiplique pelo prazo que vai conceder. Some o custo do estoque que vai precisar comprar para atender.

Se o pedido grande vem sempre do mesmo cliente, a pergunta seguinte é se esse cliente paga pelo prazo que consome. Isso se apura cliente a cliente em como saber qual cliente dá prejuízo, onde o custo de servir entra na conta junto com o prazo concedido.

As duas formas de calcular e quando usar cada uma

O que a conta de balanço responde

A conta de balanço subtrai o passivo circulante operacional do ativo circulante operacional. Entram no ativo as contas a receber de clientes, os estoques e as despesas antecipadas. Entram no passivo os fornecedores, os salários e encargos a pagar e os impostos a recolher. Ficam de fora, nas duas pontas, as aplicações financeiras e as dívidas bancárias, porque elas pertencem ao financiamento, fora da operação.

Essa versão responde ao que já aconteceu, com precisão contábil, e é a que o banco e o analista de crédito conseguem auditar. Ela também é a única que captura o efeito de impostos a recolher e de salários provisionados dentro do giro.

O que a conta por prazos responde

A conta por prazos parte de dados que a empresa tem antes de qualquer fechamento. São quatro: o relatório de contas a receber, o relatório de contas a pagar, o giro de estoque e o faturamento do mês. Ela responde ao que está acontecendo agora e, principalmente, ao que acontece se um dos prazos mudar.

É a versão que permite simular. Mudar o prazo concedido de 38 para 30 dias na ferramenta leva dez segundos, e o resultado em reais aparece na hora. No balanço, esse mesmo teste só aparece três meses depois.

Quando usar cada uma

As duas medem coisas complementares. A de balanço é o retrato auditável, a de prazos é o instrumento de decisão semanal. Uma empresa organizada usa as duas e concilia a diferença. Quando a conta por prazos se distancia muito do balanço, a causa costuma estar em estoque obsoleto contabilizado pelo valor de compra. A outra causa frequente é título vencido que ainda figura como a receber.

Seis erros que distorcem o seu resultado

1. Média simples no lugar de média ponderada pelo valor. Somar os prazos dos títulos e dividir pela quantidade trata um título de R$ 500,00 igual a um de R$ 80.000,00. Conserto: multiplique o prazo de cada título pelo valor dele, some tudo e divida pela soma dos valores.
2. Misturar venda à vista com venda parcelada no prazo concedido. Quem vende 40% à vista e 60% em 60 dias tem prazo médio de 36 dias. Usar os 60 dias da venda a prazo superestima a necessidade em 67%, porque 60 dias sobre 36 dá 1,67 vez o valor correto. Conserto: pondere os dois grupos pelo faturamento de cada um.
3. Contar o prazo do fornecedor a partir da entrega em vez do faturamento. Muitos fornecedores faturam antes de entregar. Na empresa ilustrativa a nota sai 10 dias antes da entrega, e quem conta o prazo a partir da entrega registra 20 dias no lugar dos 30 dias verdadeiros. A ponta de fornecedor encolhe de R$ 246.160,00 para R$ 164.106,67 e a necessidade aparece inflada em R$ 82.053,33, indo de R$ 604.413,33 para R$ 686.466,66. Conserto: conte sempre da data de emissão da nota, e o prazo volta aos 30 dias.
4. Ignorar o atraso médio dos clientes. O prazo contratado é um número e o recebimento efetivo é outro. Na empresa ilustrativa o prazo contratado é de 31 dias e o atraso médio de sete dias fecha os 38 dias apurados. Quem para nos 31 dias contratados calcula contas a receber de R$ 392.666,67 e necessidade de R$ 515.746,67. Com o atraso somado, as contas a receber vão a R$ 481.333,33 e a necessidade aos R$ 604.413,33 do quadro, R$ 88.666,66 a mais. Conserto: apure a diferença entre data de vencimento e data de crédito, ponderada pelo valor, e some ao prazo contratado. O número que entra na conta é o prazo efetivo, contado da emissão da nota até o crédito em conta. São os 38 dias que valem em toda esta série, com o atraso já dentro deles. Ao abrir a carteira por cliente, some o atraso de cada um ao prazo contratado dele. A média ponderada dessas duas partes volta a dar os mesmos 38 dias.
5. Usar o estoque total em vez do estoque dos itens que giram. Mercadoria encalhada há dois anos infla os dias de estoque e faz a necessidade parecer maior do que a operação viva exige. Conserto: separe o estoque em duas linhas, o que girou nos últimos 12 meses e o que não girou. A necessidade de capital de giro usa o primeiro. O segundo vira decisão de liquidação, com outra conta.
6. Usar um mês de pico como média do ano. Calcular a necessidade com o faturamento de dezembro num comércio, ou de janeiro numa operação escolar, produz um número que nunca se repete nos outros onze meses. Conserto: use a média de 12 meses para a leitura estrutural e calcule o mês de pico separadamente. A necessidade de pico é o que define o tamanho do limite de crédito a contratar.

Necessidade em dias e em reais: as duas leituras

Um ciclo de 45 dias significa coisas muito diferentes em portes diferentes. A tabela abaixo cruza três faixas de faturamento mensal por três ciclos. As três pontas entram na base correta: preço de venda no prazo concedido, custo em estoque e fornecedor. A composição de prazos da empresa ilustrativa, 45 dias de estoque, 38 de prazo concedido e 30 de fornecedor, foi escalada em bloco para chegar a cada ciclo. Nessa estrutura de custo, cada dia de ciclo imobiliza R$ 3.001,06 para cada R$ 100.000,00 de faturamento mensal, e a tabela é essa constante multiplicada.

A leitura que interessa está nas diagonais. Uma empresa de R$ 500.000,00 por mês com ciclo de 20 dias imobiliza R$ 300.106,00. Uma empresa de R$ 200.000,00 por mês com ciclo de 70 dias imobiliza R$ 420.148,40. A menor precisa de mais caixa parado que a maior, e nenhum dos dois donos descobre isso olhando só o faturamento.

A tabela fecha com o caso. São 3,8 blocos de R$ 100 mil multiplicados por R$ 3.001,06 e por 53 dias de ciclo. O resultado são os R$ 604.413,33 da empresa ilustrativa, a menos dos centavos de arredondamento da constante. Essa necessidade equivale a 1,59 mês de faturamento, ou a 47,72 dias de venda. Vale reparar que esses 47,72 dias ficam abaixo do ciclo financeiro de 53 dias, exatamente porque estoque e fornecedor entram avaliados a custo. Quem compara os dois números sem saber disso acha que a planilha errou.

A conta seguinte: a margem de contribuição paga esse ciclo?

Dinheiro parado tem custo mesmo quando ele vem do caixa próprio, porque o mesmo valor poderia estar amortizando dívida. O parâmetro público para precificar esse carrego é a taxa média de capital de giro do Banco Central do Brasil. Ela está na série 25441 do Sistema Gerenciador de Séries Temporais. O nome completo da série é taxa média mensal de juros das operações de crédito com recursos livres, pessoas jurídicas, capital de giro com prazo de até 365 dias. Na referência de julho de 2026, consultada em 12/09/2026, ela marca 1,98% ao mês. A mesma modalidade em base anual, série 20722, marca 26,46% ao ano na mesma referência.

Agora o confronto com a margem. A empresa ilustrativa gera R$ 75.686,00 de margem de contribuição no mês, o que dá 19,92% sobre o faturamento. O carrego de R$ 11.967,38 consome 15,81% dessa margem. Sobram R$ 63.718,62 de margem depois do carrego. O custo fixo de R$ 51.700,00 fica abaixo da linha, como manda o método, e nunca é rateado dentro do produto. Depois dele sobram R$ 12.018,62.

Antes de somar esse número com qualquer outro, leia o que ele é. Os R$ 11.967,38 medem o preço de mercado de carregar esse giro, e entram aqui como referência de comparação. Nesta empresa o dinheiro já está pago dentro da parcela bancária de R$ 27.400,00. A preço de contrato ele custa mais: os custos efetivos dos cinco contratos somam R$ 15.618,00 de juro no mês. Os R$ 12.018,62 medem o mês com o giro precificado a mercado. Eles ficam fora de qualquer soma com o resultado líquido de R$ 3.414,00 negativos, que é o mês como ele fecha de verdade.

Compare o carrego com o resultado operacional da empresa, que é de R$ 23.986,00 antes de juro e de parcela. Metade desse resultado equivale ao preço de manter o giro de pé. Quando a sobra depois do carrego fica negativa, três coisas mudam de imediato. Nenhum crescimento de volume melhora o caixa. A prioridade sai do comercial e vai para o prazo. Qualquer crédito novo passa a financiar prejuízo em vez de expansão.

O passo seguinte é descobrir qual linha de produto está puxando a margem para baixo. Essa abertura está em empresa fatura bem mas não sobra dinheiro, com a margem de contribuição por linha e a espiral do rateio de custo fixo inteira.

Vale registrar um detalhe que passa despercebido nessa empresa. O saldo devedor bancário total, de R$ 620.000,00, é praticamente do tamanho da necessidade de capital de giro de R$ 604.413,33. A dívida inteira está dentro da operação, imobilizada em prazo e em estoque. O diagnóstico dessa dívida, com o teto de parcela e a ordenação dos contratos por custo efetivo, está em empresa endividada com bancos o que fazer.

O que fazer com o seu resultado

São três caminhos, conforme a faixa em que o seu ciclo caiu.

Caminho 1, caixa apertado hoje. Se a necessidade calculada é maior que o caixa disponível e a conta do mês não fecha, a sequência correta começa por reduzir a necessidade antes de financiá-la. As saídas para destravar caixa, em ordem de quanto cada uma devolve, estão em falta de capital de giro o que fazer. Antecipar recebível é uma delas, e a conta que diz se compensa está em antecipação de recebíveis vale a pena.

Caminho 2, folga no caixa com ciclo longo. Se o dinheiro não falta mas o ciclo passou de 30 dias, o problema ainda não virou urgência e por isso costuma ser adiado. Aqui a leitura útil é entender onde o dinheiro fica preso entre o resultado do mês e o extrato, e isso está em tenho lucro mas não tenho caixa.

Caminho 3, ciclo negativo. Ciclo negativo é uma posição boa e frágil ao mesmo tempo. Antes de contar com ele no orçamento do ano, responda a estas quatro linhas:

1. Recalcule a necessidade com o faturamento caindo 20%. Se o número vira positivo, o ciclo negativo depende do volume atual e não da estrutura.
2. Verifique se o prazo do fornecedor está em contrato assinado ou se é tolerância comercial. Prazo não contratado volta para sete dias num telefonema.
3. Separe, dentro do saldo em conta, quanto é adiantamento de cliente e prazo de fornecedor, e quanto é lucro acumulado. A primeira parte não é sua.
4. Simule 30 dias de giro parado e verifique se sobra caixa para as faturas já emitidas. Ciclo negativo que depende de venda contínua quebra rápido quando a venda para.

Se o seu ciclo passou de 30 dias, a conta seguinte é a que fecha esta página. Ela vale também quando a necessidade calculada passou de um mês de faturamento. A margem de contribuição paga esse ciclo? Quando a resposta é negativa ou apertada, o Raio-X de margem da BID entra em 30 dias. Os entregáveis estão descritos em empresa endividada com bancos: o que fazer.

Exemplo completo: comércio atacadista de R$ 380 mil por mês

Todos os valores desta seção são ilustrativos e pertencem à mesma empresa construída que apareceu acima. O porte é o de uma empresa entre R$ 300 mil e R$ 500 mil de faturamento mensal, com 12 funcionários e oito anos de operação, em Lucro Presumido.

Passo 1, de onde saíram os prazos. O prazo concedido saiu do relatório de contas a receber em aberto, ponderado pelo valor de cada título, com o atraso médio já somado: 38 dias. Os dias de estoque saíram do estoque médio dos últimos 12 meses dividido pelo custo diário, considerando só os itens que giraram no período: 45 dias. O prazo obtido saiu do relatório de contas a pagar, contado da emissão da nota do fornecedor: 30 dias.

Passo 2, o preenchimento campo a campo. Faturamento médio mensal R$ 380.000,00. CMV médio mensal R$ 246.160,00. Dias médios de estoque 45. Prazo concedido 38. Prazo obtido 30.

Passo 3, o resultado. Necessidade de capital de giro de R$ 604.413,33, equivalente a 1,59 mês de faturamento. Ciclo financeiro de 53 dias.

Passo 4, a leitura da faixa. Cinquenta e três dias caem na quarta faixa, de 31 a 60 dias. A orientação da faixa é atacar a ponta maior das três antes de procurar crédito. A ponta maior aqui é contas a receber, com R$ 481.333,33, seguida de estoque com R$ 369.240,00.

Passo 5, o primeiro movimento escolhido e quanto ele vale. Nesta empresa, cada dia a menos de prazo concedido devolve R$ 12.666,67 ao caixa, de uma vez. Cada dia a menos de estoque devolve R$ 8.205,33. Cada dia a mais de prazo obtido do fornecedor devolve os mesmos R$ 8.205,33. Oito dias a menos de prazo concedido, que levariam o prazo de 38 para 30, devolveriam R$ 101.333,33 e derrubariam o ciclo de 53 para 45 dias.

Duas observações honestas sobre esse movimento. A primeira é que essa liberação de caixa acontece uma vez só. O efeito recorrente aparece depois, quando o valor liberado abate saldo devedor e a parcela cai. A segunda é que a empresa fecha o mês com resultado líquido de R$ 3.414,00 negativos. A parcela bancária de R$ 27.400,00 supera o teto de R$ 18.686,00 que a operação comporta, e faltam R$ 8.714,00 por mês. Reduzir o ciclo ataca a causa, e a renegociação dos contratos é conversa própria, tratada na página de dívida bancária já linkada acima.

Como refazer esse cálculo todo mês em 10 minutos

A necessidade de capital de giro muda todo mês, e o valor isolado de um mês vale pouco. O que decide é a série.

Os relatórios a extrair, nesta ordem:

1. Faturamento do mês fechado, do sistema de vendas ou da relação de notas emitidas.
2. CMV do mês fechado, ou compras do mês ajustadas pela variação de estoque.
3. Posição de estoque no último dia do mês, separada entre itens que giraram nos últimos 12 meses e itens parados.
4. Contas a receber em aberto no último dia, com valor e data de vencimento de cada título.
5. Contas a pagar de fornecedor em aberto no último dia, com valor e data de emissão da nota.

Onde anotar. Uma aba única, uma linha por mês, com oito colunas: mês, faturamento, CMV, dias de estoque, prazo concedido, prazo obtido, ciclo em dias e necessidade em reais. Doze linhas cobrem o ano inteiro e permitem ver a tendência. Se você ainda não tem a rotina de fechamento mensal que alimenta essa aba, o caminho para montá-la está em fluxo de caixa como montar.

O gatilho de alerta. Variação de mais de 10 dias no ciclo em relação ao mês anterior, ou de mais de 15% na necessidade em reais, pede investigação no mesmo dia. As três causas mais prováveis, em ordem de frequência:

• Um cliente grande novo entrou com prazo maior que a média da carteira e deslocou o prazo concedido inteiro.
• Uma compra de oportunidade inflou o estoque sem que a venda correspondente tenha acontecido ainda.
• Um fornecedor mudou a política de prazo, ou a empresa passou a pagar antecipado para obter desconto, sem que ninguém tenha medido o efeito no caixa.

A quarta causa possível é aumento de preço com queda de volume, que muda faturamento e CMV em direções diferentes. O teste de quanto volume se pode perder em cada reajuste está em como aumentar o preço sem perder clientes.

Dez minutos por mês bastam quando os cinco relatórios já saem prontos do sistema. Quando eles não saem prontos, ou quando ninguém tem a rotina para extraí-los e conciliá-los, essa é a entrega de um BPO financeiro completo. Ele assume o fechamento mensal e devolve o número pronto. Para quem quer fazer o levantamento inicial por conta própria antes de decidir, o roteiro está em como fazer um diagnóstico empresarial.

Treze perguntas frequentes sobre necessidade de capital de giro

1. O que é necessidade de capital de giro

É o volume de dinheiro que a empresa precisa manter aplicado na operação para sustentar o nível de vendas atual. Ele fica parado em contas a receber e em estoque, e é reduzido pelo prazo que o fornecedor concede. Quanto maior o ciclo entre pagar e receber, maior esse volume.

2. Qual a diferença entre capital de giro e necessidade de capital de giro

Capital de giro é o recurso de longo prazo que sobra para financiar a operação, e vem da estrutura de financiamento da empresa. Necessidade de capital de giro é quanto a operação exige. Quando a necessidade supera o capital de giro disponível, a diferença é coberta por dívida de curto prazo.

3. Necessidade de capital de giro negativa, o que significa

Significa que a operação se financia sozinha, porque a empresa recebe do cliente antes de pagar o fornecedor. É comum em varejo com venda à vista e compra a prazo. A posição é confortável e depende de duas coisas frágeis: o volume de vendas continuar e o prazo do fornecedor se manter.

4. Como calcular sem balanço fechado

Pela conta por prazos. Você precisa do faturamento médio mensal, do custo variável médio mensal e dos três prazos médios. Eles saem dos relatórios de contas a receber, contas a pagar e giro de estoque. A calculadora de necessidade de capital de giro faz a conta com esses cinco campos. O quadro de preenchimento no início desta página abre a mesma conta linha a linha.

5. O estoque entra na conta

Entra, sempre, e avaliado a custo. Deixar o estoque de fora reduz a conta a uma diferença entre prazo de cliente e prazo de fornecedor. Isso subestima a exigência de caixa de qualquer comércio ou indústria. Prestador de serviço sem estoque digita zero no campo.

6. Imposto a pagar entra na conta

Na versão de balanço, sim: impostos a recolher e salários a pagar são passivo circulante operacional e reduzem a necessidade. Na versão por prazos desta página, eles ficam de fora, o que torna o resultado um pouco mais conservador. Quem quiser refinar pode subtrair o saldo médio desses dois grupos do valor apurado.

7. Quanto de reserva manter além da necessidade calculada

A necessidade calculada cobre o giro do nível de vendas atual. Ela não cobre sazonalidade, atraso concentrado nem compra de oportunidade. A prática defensável é dimensionar a reserva pela diferença entre a necessidade do mês de pico e a necessidade média do ano, que sai da própria série de 12 meses.

8. Como o banco calcula o limite de giro

Não existe percentual público e padronizado para isso, e cada instituição usa política própria de crédito. O que costuma ser pedido na documentação é o balanço dos últimos exercícios, o faturamento declarado, a posição de endividamento em outras instituições e as garantias oferecidas. Levar a sua necessidade calculada, com a memória de cálculo, muda o tom da conversa.

9. Com que frequência refazer o cálculo

Mensalmente, no fechamento, e sempre que entrar um cliente grande com prazo diferente da média. A leitura isolada de um mês vale pouco. A série de 12 meses mostra se o ciclo está subindo devagar, que é como a maioria das empresas descobre tarde que está financiando o cliente.

10. O que muda quando a empresa vende no cartão

O prazo concedido passa a ter duas partes: o parcelamento acordado com o cliente e o prazo de repasse da adquirente. O que importa para a conta é a data em que o dinheiro cai na conta da empresa. Se há antecipação contratada, o prazo efetivo cai e o custo da antecipação entra como custo variável.

11. O que muda em negócio sazonal

A necessidade deixa de ser um número e vira uma curva. Calcule mês a mês, com o faturamento e o CMV de cada mês, e identifique o pico. O limite de crédito a contratar se dimensiona pelo pico, e a leitura estrutural de faixa se faz pela média dos 12 meses.

12. A conta serve para prestador de serviço sem estoque

Serve, com o campo de estoque em zero. A necessidade passa a ser a diferença entre o que está a receber de cliente e o que está a pagar a fornecedor e a prestador. Como o custo variável de serviço costuma ser baixo, o prazo concedido domina o resultado, e o exemplo construído A desta página mostra o efeito.

13. Existe um prazo médio de recebimento ideal por setor

Não há, hoje, série pública brasileira de prazo médio de recebimento por setor com metodologia aberta e atualização regular que sirva de referência. Benchmark setorial, quando existe, também não substitui o número próprio: dentro do mesmo setor, o mix de clientes e a política comercial produzem prazos muito distintos. O número que decide é o seu.