Como saber qual cliente dá prejuízo: os 7 passos e a tabela que inverte o ranking da carteira

O ranking por faturamento esconde quem paga a conta

Todo dono sabe de cor quem são seus maiores clientes. Ele sabe pelo faturamento. A pergunta que quase nenhuma empresa consegue responder é outra: depois de descontar tudo o que aquele cliente custa para ser atendido, quanto sobra de cada um?

Esta página responde isso com número à vista. São 7 passos de cálculo, 8 itens de custo de servir com a instrução de onde medir cada um, e dez tabelas com a aritmética aberta. Começa pela tabela, antes de qualquer conceito.

O maior cliente do faturamento é o último da contribuição. A serralheria, que fatura 3,4 vezes menos que a construtora, entrega R$ 2.856,61 a mais por mês. O cliente C, terceiro do faturamento, é o primeiro da carteira.

A tabela antes e depois, com os números à vista

A contribuição líquida da coluna da direita sai de três subtrações feitas em ordem. Da receita do cliente sai o custo variável da venda. Do que sobra sai o custo de servir aquele cliente. O que resta é a contribuição líquida.

O custo variável de cada linha soma mercadoria, comissão da tabela, frete padrão e imposto sobre a receita. O imposto sai da alíquota efetiva exata de 10,703684% sobre a receita do cliente. A soma dos cinco arredondamentos daria R$ 40.674,01, e o centavo de diferença foi retirado da maior conta para a coluna fechar nos R$ 40.674,00 do mês.

Os três números que fazem o ranking virar

Três diferenças explicam a inversão inteira, e todas as três são mensuráveis com dado que a empresa já tem.

1. Prazo. A construtora paga em 56 dias. A serralheria paga em 7. O capital parado na mão do cliente A é de R$ 238.933,33, contra R$ 8.866,67 do cliente E.
2. Entrega. A construtora recebe 22 entregas dedicadas por mês, fora da rota. A serralheria retira no balcão.
3. Retrabalho. A construtora devolveu 4 pedidos no mês. A serralheria, nenhum.

A margem de contribuição percentual já dava um sinal: 15,2% no cliente A contra 27,0% no cliente E. O custo de servir transforma esse sinal em reais e muda a ordem.

O que isso muda na decisão da semana

Quando o vendedor pede desconto para fechar com a construtora, a pergunta deixa de ser o desconto isolado. Passa a ser o pacote inteiro: desconto, prazo, entrega dedicada e tolerância a devolução. Nesta carteira, o cliente A consome 9,6% da própria receita em custo de servir, contra 0,5% do cliente E.

A mesma informação muda a lista de quem recebe visita, quem recebe reajuste primeiro e quem entra na fila de crédito quando o caixa aperta.

Os 8 itens do custo de servir

Custo de servir é tudo o que a empresa gasta para atender um cliente e que não está dentro do preço do produto. Esta é a única vez que o termo técnico do assunto aparece aqui: o que a literatura chama de análise de rentabilidade por cliente é exatamente esta conta.

Existe uma regra que precisa vir antes dos itens, porque é ela que separa a conta correta da conta inflada. O custo de servir só recebe o que ainda não está dentro da margem de contribuição. O frete da rota normal já está no custo variável, e entra aqui só o excedente. A comissão da tabela já está lá, e entra aqui só a bonificação específica.

Item 1: prazo concedido, o capital da empresa parado na mão do cliente

Este é o item que mais muda ranking e o que mais some dos relatórios. Vender a prazo significa financiar o cliente com dinheiro que a empresa tomou ou deixou de aplicar. O prazo medido aqui é o do relatório de contas a receber em aberto, com o atraso já dentro dele. A conta está aberta na seção seguinte.

Item 2: desconto recorrente já embutido na tabela

O desconto costuma ser negociado uma vez e repetido para sempre. Quando a nota já sai com o preço reduzido, ele aparece como margem de contribuição menor, e somá-lo de novo no custo de servir conta o mesmo dinheiro duas vezes. Na carteira ilustrativa deste texto o item 2 vale R$ 0,00 nos cinco clientes, e o efeito do desconto está visível na queda da margem percentual do cliente A.

Item 3: comissão e bonificação específicas

Rede de lojas costuma pedir verba de rede, verba de inauguração ou bônus por volume fechado. Isso é dinheiro que sai por causa daquele cliente. Na carteira ilustrativa, o cliente B recebe 1,5% de bônus de rede sobre R$ 94.000,00, o que dá R$ 1.410,00 no mês. O cliente A recebe 0,5% de bonificação de fechamento de obra, R$ 640,00.

Item 4: frete, entrega dedicada e reentrega

A rota programada já está paga dentro do frete do custo variável. O que entra aqui é a viagem que só existiu por causa de um cliente. O critério de atribuição é o manifesto: viagem com um único destino, fora do dia de rota, é do cliente daquele destino.

Item 5: devolução, troca e retrabalho

O custo da devolução é o recolhimento, a reembalagem, a perda de produto danificado e a hora de quem refaz o pedido. A receita cancelada já saiu do faturamento e não entra de novo aqui.

Item 6: tempo de atendimento e suporte fora do padrão

Hora de gente é o custo mais invisível da carteira, porque a folha é fixa e não sobe quando um cliente liga cinco vezes. Ela é medida em horas e valorizada pelo custo da hora contratada da equipe.

A hora desta carteira está valorizada pelo piso, que é o menor custo possível de uma hora contratada em 2026. O salário mínimo é de R$ 1.621,00 (Decreto 12.797, de 23 de dezembro de 2025, art. 1º, conferido no Planalto em 12/09/2026). Sobre ele incidem 35,8% de encargos patronais de empresa do Lucro Presumido. São 20% de contribuição previdenciária e 2% de RAT, pelo art. 22, incisos I e II, da Lei 8.212/1991. Somam-se 5,8% de terceiros e 8% de FGTS, este pelo art. 15 da Lei 8.036/1990. O salário com encargos dá R$ 2.201,32 por mês. O 13º e o terço de férias, com os mesmos encargos, acrescentam R$ 244,59. Fecha em R$ 2.445,91 por empregado por mês.

O denominador precisa ser declarado, porque trocá-lo muda a conclusão. Aqui foram adotadas jornada de 44 horas semanais e divisor mensal de 220 horas. A hora contratada é R$ 2.445,91 dividido por 220, ou seja, R$ 11,12.

Troque os dois números pelos seus: a folha do mês com encargos e provisão, dividida pelas horas contratadas da equipe. O resultado da sua empresa é igual ou maior que R$ 11,12, porque nenhum contrato CLT de jornada integral custa menos que o piso. Quanto maior ele for, mais pesados ficam os itens 6, 7 e 8 da sua carteira. O RAT muda com o grau de risco da atividade e o percentual de terceiros muda com o código FPAS, então confira os dois na sua guia.

Item 7: customização exclusiva

Paletização por pavimento, etiqueta com o código interno da rede, embalagem própria e separação por ordem de serviço são trabalho que só existe para aquele cliente. Na carteira ilustrativa, o cliente A consome 96 horas de paletização especial mais R$ 320,00 de filme e pallet, o que dá R$ 1.387,52. O cliente B consome 44 horas de etiquetagem mais R$ 186,00 de insumo, o que dá R$ 675,28.

Item 8: cobrança e inadimplência daquele cliente

Atraso é prazo que ninguém combinou, e o dinheiro dele já foi cobrado no item 1. O prazo do item 1 sai do relatório de contas a receber em aberto, onde o título atrasado continua aberto até ser pago. Os dias de atraso estão dentro dos dias medidos e dentro do saldo que o item 1 precifica. Essa é a mesma definição usada na calculadora de necessidade de capital de giro, onde os 38 dias desta empresa já vêm com o atraso somado. Cobrar o juro do atraso outra vez aqui conta o mesmo dinheiro duas vezes.

Sobram duas parcelas para o item 8. As horas de cobrança, valorizadas pelo custo da hora contratada. E a perda efetiva dos últimos 12 meses, dividida por 12, para que um calote antigo não distorça um mês isolado.

O cliente D da carteira ilustrativa paga em 22 dias, e o relatório de aging mostra 14 dias de atraso dentro desses 22. Os 22 dias inteiros já estão no item 1, que cobra R$ 701,65 sobre o saldo de R$ 38.133,33. O item 8 dele recebe 11 horas de cobrança a R$ 11,12, ou seja, R$ 122,32, mais R$ 480,00 de perda mensalizada. Fecha em R$ 602,32, que são R$ 535,60 acima do que o cliente A custa na mesma linha, com um faturamento 2,5 vezes menor.

Para dimensionar o risco, o indicador de inadimplência das empresas da Serasa Experian registrou 9,2 milhões de CNPJs inadimplentes em julho de 2026, com R$ 238,6 bilhões em dívidas. Desse total, 8,7 milhões são micro e pequenas empresas (Serasa Experian, Indicadores Econômicos, consultado em 12/09/2026).

Os 8 itens preenchidos, cliente a cliente

Esta é a tabela que a página existe para publicar. Cada célula sai de um documento que a empresa já emite, e a linha de total de cada item confere com a coluna de total de cada cliente.

As quantidades por trás de cada célula ficam registradas ao lado, na planilha. Entregas dedicadas: 22, 14, 6 e 9, a R$ 145,00, R$ 120,00, R$ 95,00 e R$ 110,00 por viagem, conforme a distância do destino. Devoluções: 4, 2, 1 e 3, a R$ 560,00, R$ 430,00, R$ 280,00 e R$ 380,00 por ocorrência, conforme o volume recolhido. Horas de atendimento: 34, 20, 5, 26 e 2. Horas de customização: 96 e 44. Horas de cobrança: 6, 3, 1 e 11. Dias de atraso médio, já dentro do prazo do item 1: 9, 3, 0 e 14. Quantidade e valor precisam morar juntos, porque a negociação acontece sobre a quantidade.

Como precificar o prazo concedido

Prazo tem preço, e o preço é o custo do dinheiro que a empresa precisa ter em caixa enquanto espera. A fórmula tem duas partes.

A fórmula e um exemplo com os números abertos

saldo médio em aberto = faturamento mensal do cliente × prazo médio de recebimento ÷ 30

custo do prazo = saldo médio em aberto × taxa mensal de capital de giro

A taxa usada aqui é a taxa média mensal de juros do crédito livre para pessoas jurídicas, capital de giro total. Ela ficou em 1,84% ao mês em julho de 2026 (Banco Central do Brasil, série SGS 25444, consultada em 12/09/2026). Quem já tem contrato de giro deve usar o custo efetivo do próprio contrato no lugar da média. Na carteira ilustrativa desta página o prazo está precificado pela média de mercado. A escolha é declarada: a média é o número disponível para quem ainda não tem contrato de giro. Uma empresa com custo próprio maior vê cada linha do item 1 subir na mesma proporção, e a segunda e a terceira posição do ranking são sensíveis a isso. A comparação entre as modalidades de crédito de giro está em falta de capital de giro, o que fazer.

No cliente A: R$ 128.000,00 multiplicado por 56, dividido por 30, dá R$ 238.933,33 de saldo médio em aberto. Multiplicado por 1,84%, dá R$ 4.396,37 por mês. É esse valor que aparece na linha 1 do custo de servir dele.

O cliente A sozinho responde por metade do dinheiro parado na rua. Ele custa R$ 4.396,37 por mês só de prazo, e isso é 22,5% de toda a margem de contribuição que ele gera.

Prazo concedido contra prazo obtido, cliente a cliente

Existe um segundo prazo na conta, e ele é o do fornecedor. A empresa ilustrativa paga seus fornecedores em 30 dias. As duas pernas têm bases diferentes, e é isso que decide o resultado. O cliente deve o preço de venda inteiro. O fornecedor financia só o custo da mercadoria, que nesta empresa é 64,78% da receita. A diferença entre as duas bases é a margem bruta, e ela sai do caixa da empresa mesmo quando o cliente paga em 30 dias.

O custo diário de cada cliente sai do faturamento dele multiplicado pela razão entre o custo da mercadoria vendida e a receita. Nesta empresa a razão é R$ 246.160,00 sobre R$ 380.000,00, ou seja, 64,78%. O prazo obtido é de 30 dias. O saldo com o fornecedor referente a cada cliente equivale a um mês inteiro de compra, ou seja, ao custo da mercadoria dele no mês.

A coluna do fornecedor recebeu um centavo na maior conta, pelo mesmo motivo da tabela de imposto, para fechar nos R$ 246.160,00 de custo da mercadoria do mês. Os R$ 235.173,33 conferem com a conta direta da empresa: R$ 481.333,33 de contas a receber menos R$ 246.160,00 de fornecedores.

Só o cliente E financia a operação. Ele paga em 7 dias. O ponto de virada desta empresa está em 19,4 dias, que são 30 dias multiplicados pelos 64,78% de custo sobre a receita. Cliente que paga acima disso consome caixa, mesmo pagando dentro dos 30 dias do fornecedor. C e D pagam em 24 e 22 dias e ainda assim deixam R$ 10.350,32 e R$ 4.448,28 descobertos, porque o fornecedor não financia a margem.

Esta tabela olha duas pontas do giro. A terceira é o estoque, que nesta empresa gira em 45 dias e também converte pelo custo diário. O cálculo completo, com as três pontas e o quadro de preenchimento, está em calculadora de necessidade de capital de giro. Por que a diferença entre prazo concedido e prazo obtido é o que separa o lucro do saldo bancário está em tenho lucro mas não tenho caixa.

Os 7 passos do cálculo

A sequência abaixo é a ordem correta de execução. Pular um passo é o que faz a conta dar errado, principalmente pular o passo 7.

Passo 1: faturamento por cliente nos últimos 12 meses

A janela é de 12 meses e não de 3. Carteira de material de construção tem sazonalidade de obra, e três meses capturam um pico ou um vale. Com 12 meses você divide por 12 e trabalha com a média mensal. O entregável é uma lista com CNPJ, razão social, receita acumulada e receita média mensal.

Passo 2: custo variável de cada venda daquele cliente

Quatro colunas: mercadoria vendida, comissão da tabela, frete da rota padrão e imposto sobre a receita. O imposto usa a alíquota efetiva da empresa aplicada à receita do cliente, com todas as casas decimais. Arredondar a alíquota para o percentual redondo produz divergência de centavos entre relatórios.

Passo 3: margem de contribuição em reais e em percentual

Receita menos custo variável. O percentual serve para comparar clientes de portes diferentes, e o valor em reais serve para decidir. Nenhum centavo de custo fixo entra neste passo.

Passo 4: os 8 itens do custo de servir, só o que é rastreável

Item sem documento que ligue o gasto ao cliente fica fora. Se você não consegue apontar o romaneio, a nota de devolução ou a linha do aging, aquele valor não é atribuível e a coluna recebe zero. Uma coluna com zero honesto vale mais que uma coluna com estimativa.

Passo 5: a contribuição líquida do cliente

Margem de contribuição menos custo de servir. Esta é a coluna que responde à pergunta do título desta página.

Passo 6: ordenar a carteira por contribuição em reais

A ordenação é pelo valor absoluto, porque é ele que paga o custo fixo e a parcela do banco. O percentual entra como segunda coluna de leitura, para identificar quem é pequeno e eficiente.

Passo 7: decidir por faixa, com o critério escrito antes de olhar os nomes

Escreva o critério de cada faixa e os cortes numéricos antes de abrir a coluna com os nomes. Critério escrito depois de ver quem caiu onde vira justificativa para manter o cliente de quem você gosta. Este é o passo que as planilhas não têm.

A carteira inteira em uma tabela: 5 clientes, duas conclusões opostas

A mesma carteira, com os mesmos números de receita e de custo variável, produz dois rankings opostos conforme o custo fixo seja rateado ou fique abaixo da linha. As duas tabelas abaixo usam os mesmos R$ 380.000,00 de receita e os mesmos R$ 51.700,00 de custo fixo.

A tabela sem rateio

Uma observação que evita erro grave de leitura. Os R$ 25.600,29 de custo de servir já estavam dentro do custo fixo, do custo variável e do custo financeiro da dívida, com uma exceção de R$ 986,00. São duas parcelas: a perda mensalizada de R$ 480,00 do item 8 e os R$ 506,00 de material de customização do item 7. A demonstração de resultado do mês não isola nenhuma das duas em linha própria. Fora esses R$ 986,00, o cálculo apenas devolve cada pedaço ao cliente que o gerou. Por isso a soma da contribuição líquida, R$ 50.085,71, serve para ordenar a carteira e não para refazer a demonstração de resultado do mês.

A mesma tabela com rateio

Agora o mesmo custo fixo de R$ 51.700,00 é dividido entre os clientes na proporção do faturamento. É assim que a maioria dos sistemas de gestão entrega o relatório de rentabilidade por cliente. O custo de servir fica de fora, porque o sistema não mede nenhum dos 8 itens.

A coluna do rateio também precisou de ajuste de um centavo na maior conta, pelo mesmo motivo da tabela de imposto. O total de R$ 23.986,00 confere com o resultado operacional do mês.

As duas conclusões, lado a lado

Pegue o cliente B e o cliente D. O relatório com rateio coloca D em segundo lugar, com R$ 5.559,34, e B em quarto, com R$ 4.879,59. A conclusão dele é que a empreiteira vale mais que a rede de lojas. A conta com custo de servir medido coloca B em segundo, com R$ 10.193,10, e D em quarto, com R$ 8.910,99. A diferença é de R$ 1.282,11 a favor da rede de lojas. A ordem dos dois se inverte sobre os mesmos clientes, no mesmo mês.

A diferença vem de onde o custo fixo foi parar. O rateio por faturamento carrega mais custo para quem fatura mais, independentemente de quanto trabalho aquele cliente dá. A demonstração aritmética completa de por que o rateio condena o item errado está em empresa fatura bem mas não sobra dinheiro. Aqui fica a regra em duas frases. Custo fixo não muda porque um cliente saiu, e por isso não entra dividido no preço nem no resultado por cliente. Ele volta para a decisão no ponto de equilíbrio e na decisão de abrir ou fechar capacidade.

A espiral de cortes: o que acontece no mês seguinte

O relatório com rateio aponta o cliente A como o pior da carteira, com R$ 2.104,56. É um valor tão baixo que a leitura natural é cortar. A demonstração abaixo segue essa decisão até o terceiro mês.

O mês 1, o mês 2 depois do corte e o mês 3

A premissa está declarada e é ela que produz o efeito: nenhuma linha do custo fixo cai quando o cliente sai. Galpão, folha, contabilidade, sistema e seguro de frota continuam iguais no mês seguinte à saída de uma conta.

E o relatório com rateio, refeito a cada mês sobre a carteira que restou, aponta um novo culpado a cada rodada.

No mês 2 o cliente B aparece com R$ 1.616,39 negativos, e ele era o segundo melhor da carteira pela contribuição líquida. No mês 3 os três clientes que sobraram aparecem no vermelho. O relatório nunca acusa a si mesmo.

O corte do cliente A tem um efeito real de caixa. Saem R$ 238.933,33 de contas a receber, e esse dinheiro entra uma vez só, à medida que as parcelas vencem. Depois disso o resultado operacional caiu R$ 19.519,29 por mês, de forma permanente, contra uma parcela de dívida de R$ 27.400,00 que continuou igual. O teto de parcela que a operação suporta está calculado em empresa endividada com bancos, o que fazer.

Onde o custeio por atividades serve e onde ele quebra a decisão de carteira

O custeio baseado em atividades foi proposto por Robin Cooper e Robert S. Kaplan. A referência é o artigo Measure Costs Right: Make the Right Decisions, Harvard Business Review, volume 66, número 5, setembro e outubro de 1988, páginas 96 a 103. O método atribui o custo das atividades a produtos e clientes por meio de direcionadores de consumo. Ele serve muito bem para uma coisa: mostrar onde a capacidade da empresa está sendo consumida, e por quem.

O ponto em que ele quebra a decisão de carteira é o horizonte. O método atribui ao cliente a parcela de estrutura que ele consome, inclusive estrutura que continua existindo se o cliente sair amanhã. A decisão de cortar um cliente acontece no mês seguinte, e no mês seguinte o que sai do caixa é só o que era variável com aquele cliente.

A regra prática que resolve isso é uma pergunta por item: se este cliente sair no dia 30, este gasto some no dia 31? Se some, ele é custo de servir e entra. Se continua, ele é capacidade instalada e fica abaixo da linha. Os 8 itens deste texto passaram por essa pergunta.

A hora liberada quando um cliente sai tem três valores possíveis, e a empresa precisa escolher qual deles vale no caso dela. Vale zero, se a equipe já tinha folga e vai continuar na folha. Vale o custo de contratar por demanda, se a hora vinha sendo comprada de fora. Vale o custo de um perfil sênior, se quem atendia aquele cliente for o profissional mais caro da casa.

O que fazer com cada faixa: manter, repreçar, mudar condição ou encerrar

Diagnóstico sem ação é relatório. A matriz abaixo cruza a contribuição líquida com o custo de servir e entrega uma ação por quadrante. Os cortes desta carteira são a média da própria carteira: contribuição líquida média de R$ 10.017,14 por cliente e custo de servir médio de 6,7% da receita.

Contribuição alta e custo de servir baixo: proteger e replicar

O cliente C entrega R$ 13.683,81 e consome 2,8% da própria receita em atendimento. O cliente E entrega R$ 10.077,21 com 0,5%. Esses dois sustentam a carteira e costumam ser os menos visitados, porque não dão trabalho. A ação é escrever o que eles fazem diferente: pedido consolidado, retirada no balcão, pagamento curto, pouca devolução. Esse perfil vira briefing de prospecção.

Contribuição alta e custo de servir alto: mudar a condição de atendimento

O cliente B entrega R$ 10.193,10 e consome 8,0% da receita. Ele vale muito e está caro de servir. A alavanca aqui é operacional. Três movimentos mexem em R$ 2.805,28 do custo de servir dele, sem tocar no preço da mercadoria. Consolidar as 14 entregas em 8 vale R$ 720,00. Cobrar a etiquetagem exclusiva como serviço vale R$ 675,28. Rever o bônus de rede na renovação vale R$ 1.410,00.

Contribuição baixa e custo de servir baixo: repreçar por faixa

Este quadrante recebe o cliente pequeno, pontual, que paga em dia e retira na loja, e mesmo assim entrega pouco porque o preço dele está defasado. A ação é reajuste por faixa, aplicado a todos os clientes com o mesmo perfil de consumo, e não a um cliente isolado. Nenhum cliente desta carteira caiu aqui, e isso também é informação: nesta empresa a alavanca de preço não é a primeira.

O cálculo de quanto volume se pode perder em cada percentual de reajuste sem piorar a margem está em como aumentar o preço sem perder clientes. Repreçar sem essa tabela é apostar.

Contribuição baixa e custo de servir alto: renegociar antes de encerrar

É aqui que estão D e A, e é aqui que a maioria das empresas erra por excesso de pressa. O cliente A entrega R$ 19.519,29 de margem de contribuição por mês. Essa margem paga 37,8% de todo o custo fixo da empresa. Cortar essa conta antes de tentar mudar a condição é abrir um buraco de R$ 19.519,29 por mês para resolver um custo de servir de R$ 12.298,69.

A ordem da negociação segue o valor de cada item. No cliente A: prazo primeiro, porque é R$ 4.396,37; entrega dedicada em seguida, R$ 3.190,00; devolução depois, R$ 2.240,00; customização por último, R$ 1.387,52. Quatro conversas, nesta ordem, com o número de cada uma na mesa.

Quando encerrar é a decisão certa

Encerrar se justifica quando três condições aparecem juntas. A contribuição líquida é negativa depois da conta completa. A renegociação foi tentada com número na mesa e recusada por escrito. E existe capacidade comprometida que pode ser realocada para outro cliente já identificado, com pedido em carteira.

Faltando a terceira condição, encerrar troca uma contribuição pequena por uma contribuição zero, e o custo fixo continua no mesmo lugar. Nesta carteira ilustrativa nenhum dos cinco clientes tem contribuição líquida negativa, e portanto nenhum é candidato a encerramento.

O Raio-X de margem da BID faz este levantamento em 30 dias com o dado da sua empresa, e os entregáveis estão descritos em empresa endividada com bancos: o que fazer.

Os detalhes do escopo estão em consultoria empresarial para pequenas empresas.

O exemplo construído levado até a decisão: o cliente A antes e depois

Esta seção fecha a conta da carteira ilustrativa. Todos os números são construídos e servem para mostrar o método, sem representar empresa identificável.

A carteira como o dono via

Cliente A é a maior conta da casa. Ele representa 33,7% do faturamento, o vendedor mais antigo cuida dele, e a saída de uma obra grande dele faz o mês inteiro. Pela leitura de faturamento, ele é o cliente que não se discute.

A carteira depois da conta

Depois dos 7 passos, o cliente A aparece em último lugar da contribuição líquida, com R$ 7.220,60. O item que responde pela maior parte da diferença é o prazo: R$ 4.396,37 por mês, sozinho, o equivalente a 35,7% de todo o custo de servir dele. Somado ao frete excedente de R$ 3.190,00, os dois itens já explicam R$ 7.586,37 dos R$ 12.298,69.

A decisão e o efeito calculado

A decisão foi renegociar quatro condições, na ordem do valor de cada uma.

A margem de contribuição do cliente A continuou em R$ 19.519,29, porque nenhuma dessas mudanças mexeu no preço da mercadoria. A contribuição líquida dele passou de R$ 7.220,60 para R$ 13.721,24, e ele saiu do quinto para o primeiro lugar. A distância para o cliente C é de R$ 37,43. A contribuição líquida total subiu de R$ 50.085,71 para R$ 56.586,35.

O efeito de caixa vem separado e precisa ser lido assim. O prazo de 56 para 35 dias reduz o saldo em aberto do cliente A de R$ 238.933,33 para R$ 149.333,33. São R$ 89.600,00 a menos de necessidade de capital de giro. Essa liberação é de uma vez só, não se repete no mês seguinte, e ocorre à medida que as parcelas vencem no prazo novo.

As economias dos itens 4, 7 e 8 liberam 100 horas de equipe e 12 viagens por mês. Elas viram dinheiro no resultado só se a rota for de fato reduzida e se a hora liberada for vendida a outro cliente ou cortada da folha. Enquanto isso não acontece, o ganho está na capacidade disponível e não no extrato.

Por isso o resultado operacional do mês seguinte fica fora desta página: ele depende de decisões de capacidade que a empresa ainda vai tomar. O que está calculado aqui é a ordem da carteira e o valor de cada conversa.

A mesma conta serve para o canal de venda

Trocando a coluna “cliente” por “canal”, os 7 passos funcionam igual. O que muda são os itens 3, 4 e 8 do custo de servir.

O que muda no recorte por canal

• Item 3. Entra a comissão do marketplace, que é percentual sobre o pedido e vem no relatório de repasse da plataforma. Entra também a taxa do meio de pagamento, que vem no extrato da adquirente. Use a taxa do seu próprio contrato, porque ela varia por categoria e por volume.
• Item 4. Entra o frete subsidiado, medido como a diferença entre o frete cobrado do comprador e o frete efetivamente pago ao transportador, pedido a pedido.
• Item 8. No canal digital com pagamento antecipado, o item 8 tende a zero. No canal de venda faturada, ele é a linha mais pesada.

O prazo do item 1 no canal digital é o prazo de repasse da plataforma, que costuma ser bem maior que o prazo do cartão avulso. Ele é medido no relatório de repasse e entra na mesma fórmula.

Por que os recortes ficam em relatórios separados

Cliente, canal e produto respondem a perguntas diferentes e não se somam. O mesmo pedido aparece nos três recortes, e juntar os três numa planilha só produz dupla contagem e discussão sobre qual coluna está certa.

O recorte por produto tem regra própria, porque o que distingue uma linha de produto é a margem de contribuição dela e não o custo de atender. Esse cálculo, com a margem por linha e a ordem das causas, está em empresa fatura bem mas não sobra dinheiro. Para montar a rotina de acompanhamento dos três recortes, a base de controle está em o que é controle de custos.

Perguntas frequentes

Como saber qual cliente dá prejuízo?

Some a receita de 12 meses do cliente, tire o custo variável da venda, tire os 8 itens do custo de servir e veja o que resta. Cliente com contribuição líquida negativa consome caixa. Cliente com contribuição positiva e baixa costuma ter problema de condição comercial: prazo, frete ou devolução fora do padrão da faixa dele.

Dá para fazer isso sem ERP?

Dá. Os dados dos 8 itens vêm de lugares que qualquer empresa de R$ 300 a 500 mil por mês já tem. São cinco fontes: relatório de contas a receber com aging, nota fiscal de venda e de devolução, romaneio de entrega, relatório de comissão e folha de pagamento. Com cinco a vinte clientes, a conta cabe numa planilha com as 32 colunas listadas acima.

Quantos meses de dado são necessários?

Doze. Três meses capturam sazonalidade e produzem ranking instável. Com menos de 12 meses de histórico organizado, use o que existe e registre a janela menor na planilha. Isso muda a confiança na decisão.

O que é custo de servir?

É tudo o que a empresa gasta para atender um cliente específico e que não está no preço do produto: prazo, frete extra, devolução, hora de gente, customização e cobrança. O teste de inclusão é a pergunta do dia 31: se o gasto some quando o cliente sai, ele é custo de servir.

Qual produto da minha empresa dá mais lucro?

Essa é uma pergunta diferente e tem outra conta, baseada na margem de contribuição por linha de produto. Ela está resolvida em empresa fatura bem mas não sobra dinheiro, inclusive com a demonstração de por que ratear custo fixo dentro do produto condena o item errado.

Com que frequência refazer a análise?

A tabela completa, uma vez por semestre. As colunas de prazo médio, devolução e frete excedente, todo mês, porque são as que se deterioram rápido e sem aviso. Quando essa medição entra no fechamento mensal, ela vira controle de rotina, e o formato dessa rotina está descrito em BPO financeiro completo.

Para dimensionar o que está em jogo antes de montar a planilha, a calculadora de perda de receita dá a ordem de grandeza em poucos minutos.